吉宁博士观点
在所有的组织中，很少有团队能够发挥出全部潜力。这就如同考试，有满分的，有50分的，有0分的，这些区别，实质上就是企业组织中首席执行官领导艺术上的区别。对首席执行官而言，这是个生死攸关的问题，牵一发而动全身：如果它们运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。如果能打造优秀的团队，员工的潜能就能最大限度的释放，客户的需求就能准确把握、市场环境变化趋势就能准确预测、企业内部机制与效率等诸多领域内取得更出色的业绩。以下主要从三个关键要素展开论述：
组建班子，确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。比如可口可乐公司的首席执行官就说过，即使是将全球可口可乐公司的工厂全部烧掉，只要留下高层团队的人才，一个全新的可口可乐公司又将快速出现在世人面前。曹操在攻打徐州时，袁绍责备曹操为何要夺其徐州，曹操笑答别说一个小小的徐州，只要你有本事，天下都是你的，何足一个徐州乎？曹操说这番话的底气，就建立在于高层团队的优势上。在官渡之战前因家庭背景、人脉积累、资源运用方面曹操与袁绍比都处于绝对的劣势，曹操本人对战胜袁绍心中无底，在战略型谋士荀攸分析袁绍必败的十大因素下，才有了一定的信心。在战胜袁绍后获得手下给袁绍的信件，不追究责任、付之一炬的举措，充分说明了曹操求贤若渴，知人善任的胸襟（在敌对你死我活，我活你死的战争年代做到这点极端不易）。
要打造一支高层团队应由适当的人员组成，高端人才可遇而不可求，是抢手货，并不象诸葛亮那样等待你去开发。高端人才的成因就在他的才智过人与特立独行，必然会有这样或那样的毛病（如管仲之贪财，纪晓岚之好色、张飞之火暴等），作为首席执行官，如果没有容人之短之量，构建高层团队只是海市蜃楼。另外，还要确定整个团队以及其中各个成员必须做出怎样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后对团队进行必要的变动。比如很多企业组织运行链条中，必定会有一个或多个部门或个人影响组织的运行效率，造成组织的绩效低下，象这种情况必须想方设法淘汰掉链的部门或个人，提升组织的运行能力，促进高层团队的优秀性。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来进行大刀阔斧式的改革与创新；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
很多高管团队努力想要找到自己的目标和重心。现实中企业组织规模大，管理成本高，各类型专业人才都配备，管理能力相对比较高，各位人才为了显示自己在组织中的地位与作用，就不会从全局上考虑问题，企业制定出来的战略规划考虑各方的需要，会做一定的调协而变得有用的，无用的泥沙具上，必然面面俱到，大而全，毫无重点、执行难度极大。具有关单位调查，只有38%的人表示，自己的团队将重心放在了在高管团队眼里真正有价值的工作上。只有35%的调查对象表示，自己的高层团队为围绕战略开展有效的工作、他们认为重要的不同项目分配了适量的时间加以推动。
他们做了多少与战略无关的事情？他们做了多少与增值无关的事情？他们消耗了企业多少资源？他们浪费了多少企业成长的的时间与机遇？在很多时候，高管团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。
有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，如何发挥组织的协同效能，哪些项目只需监督即可，好钢用在刀刃上，将有限的资源、能力、时间最大化地利用。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，不是文山，就是会海，精力被分散，重点被偏离，没有哪个高管团队能应付得当。在很多时候，与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去，这就是大企业病产生的根源。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高管团队的成员有属于自己业务单位目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。没有重点突出的业务优先清单，就不可能有轻重缓急之分，必然是胡子眉毛一把抓。
另外，工作虽然能分清轻重缓急，摸准重点，但是如果好高骛远，不考虑企业的资源、能力、核心竞争力必然是脱离实际，就难以行之有效。
组织的规模大了，总裁、总经理、副总经理、经理、副经理、主管等均有助理或者秘书，日常运行信息的传达均由助理或者秘书来完成，非大规模的集体会议，大家很难见上一面，更别说单对单的直接深入地交换意见。加上每人在组织内都是个头面人物，身段是不能放低的，那么相互之间就因为工作而工作，交流互动就极少了。因此，首席执行官必须不懈关注团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题。
要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。量身订制符合企业自身实际的运行流程，以科学合理规范企业的运营流程。
每一个高管团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。企业愿景，价值观、人才观、企业文化、经营理念、组织哲学、企业行为等等，使得构建高管团队的难度不小，要组建一支卓有成效的高管团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高管团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，她就很有可能收到实效。最优秀的高管团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势，以实现构建高效高管团队的目标。
相关课程：
