吉宁博士观点
众所周知，沟通是信息的交流，在管理的全过程中，沟通是不可或缺。无论计划、组织、决策、领导、监督、协调等管理职能，都须以有效的沟通作为前提。团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。
信息时代，组织方式和组织活动不断改变，团队工作方式被越来越多的组织所接受，各类组织活动将更多地依赖说服教育，而非强制命令。团队沟通基于团队成员之间共享信息、交流情感、协调行动、解决问题，有助于提升团队绩效、实现组织目标。
然而，在任何沟通系统中，都存在沟通的障碍。其中，认知和任务因素、人际沟通因素、态度与个性因素和跨文化因素是沟通研究中特别受人关注的影响因素。下面我们就来认识一下这些障碍团队沟通的因素：
第一，认知与任务因素。语言是人们交流思想最重要的工具。但语言不是思想，而是表达思想的符号系统。人的语言修养不同，同一思想有的人能表达清楚，有的人则表达不清楚。如果一个领导者不能清理地传达上级决策的内容和要求，下属听了以后模糊不清，自然会影响沟通效率。
另一方面，听众不能正确地理解上级的意图和精神，也会造成沟通上的障碍。误解和曲解上级领导者的意图常是造成这种沟通障碍的原因。误解可能是信息发出者表达不清，也可能是信息接受者听错了、理解错了。曲解可能是随着时间的流逝，记忆模糊不清了，或者有意无意的断章取义，使原来的意义变形。
此外，当发送者与接受者在知识经验水平上相距太大时，有些在发送者看来很简单的内容，接受者却由于知识经验、水平太低而理解不了。各人的参照框架会有较大的差异，处于第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。
第二，人际沟通因素。管理者在日常管理中十分重视有效的人际沟通。 人际交往风格则涉及到人们的信息加工模式，在很大程度上取决于我们所选用的沟通渠道和反馈方式。按照管理者在反馈方式等方面的能力和偏爱程度，分专制型、顺从型、维持型和成功型风格。
第三，态度与个性因素。人们的态度、观点、信念等会造成沟通过程中的障碍。例如，上行沟通中，发送者往往会有"打埋伏"的现象，报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点等。下行沟通传达指示时，接收者对于这些指示会作出各自的加工，符合心愿的就传达、贯彻、执行，不符合心愿的就封锁、扣压，后患无穷。说明人们在沟通信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进来，影响了沟通的质量。
第四，跨文化沟通因素在跨文化沟通条件下，沟通的焦点会由于不同文化背景下人际沟通侧重点的差异而发生变化。研究表明，文化的同质性会使人际沟通更多注意相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息，或者说，人们在沟通中更容易把自己局限在相互关系内容的交流上。具有文化多样性特点的人际沟通则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。此外，人们在语音和语义等方面的差异，也会影响跨文化沟通的效能。
那么如何解决这些问题，为更好地完善团队沟通呢？首先我们要重新审视沟通，创造有利于有效沟通的组织氛围。目前组织中所需要的不是单纯对团队沟通重要性的认识， 而应当是在更深层次上促使团队内部、以及成员个人对沟通的重新审视，从组织发展的角度，认识到良性的团队沟通对于组织绩效的重要作用，从而创造出一种有利于团队有效沟通的民主的、开放的、建设性的组织氛围。
其次，为了克服认知方面的问题，需要从接收者的角度对信息加以编码相传递，并通过直接提问和回顾沟通内容等方式，减少沟通问题。建立有利于沟通的机制。制度在某种程度上讲是对团队沟通的保证，在一定程度上为沟通网络渠道提供较为明确的描述。首先要在制度上对于沟通渠道予以确认，这将有助于部门界限和功能地位的清晰，从而避免对沟通的模糊认识。其次，在制度上将权利通道和信息通道界定开来，以维护组织活动的协调和有序。
还需要创建有利于有效沟通的组织文化。组织精神、文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式。此外，电子沟通不但显著改变了沟通模式、降低了信息传递和共享的成本．提高了灵活性，而且正在改变组织的结构和整个管理程序及模式。
