吉宁博士观点
苏泊尔公司的原则是在达到目的的前提下做最少的工作。我们做任何的能力，必须先自学，因为很多东西自学了就够了。给他相关的资料，自学完了之后，我们给他培训，接下来要进行辅导教练，然后总结，这四个步骤是任何能力都必须要有的，如果你还有更好的方法，还要区别做，你还可以去做，但是那四个是最基本的，即使是这样做，我们还是碰到实施方面的困难，那就是还不够细化。
下面是能力计划表，这个能力知识点，有十个知识点，我们会先定义哪几个是在自学阶段解决的，哪几个知识点是在培训的时候可以解决的，哪几个知识点是在辅导阶段解决的，这样的话，经过一段一段剥洋葱一样的来做，让每个步骤做到最简单的一点。经过这个我们计划就做出来，我们就进行培训和辅导阶段。
我们第一次做的辅导流程很复杂，分六个步骤，这是很规范的辅导流程，但是组织里面，如果这样做不实用，也推行不下去。所以说，我们根据我们原则，就是逻辑、实用、简单，就分成三个步骤。
在苏泊尔公司，教练应该做什么，学员做什么，我们清晰的定出来。这样，我们就知道整个辅导的流程里面，分为准备、实施、结束三个阶段，每个阶段需要做什么，流程、表单、报告都有，我们就开始做了。
第一阶段，我们在流程里面，开始有很多的表单，非常的复杂。开始做的教练须知，我们告诉他说，在第一阶段教练应该做什么，光表格我们做了很多版本，但这个步骤很难被执行下去，因为教练都是属于公司的高管，这种教练一定要做最简单最直接，最能产生价值的东西，不要填很多表格，只需要告诉他，你要做这个事情，他就很清楚教练的时候要去做什么。
我们也会告诉学员应该做什么，很简单的几个问题，我们会从大概有一二个问题不断的筛选，按照我们逻辑、实用、简单的原则把废话筛选掉，只要准备三个问题就够了，我们还准备了相关的常见的难题给相关的教练，报告，合同等。
开始做的时候还要给教练一些工具，有的人领导力很有想法，但是专业能力不行，所以一个学员有两个教练，一个是领导力，一个是他的上司专业能力。有两个工具，一个是个人绩效分析法，这个是用的HPT工具，任何事情分析环境、目标、流程、团队、意愿，这是苏泊尔公司的一个特色，就是当你发现一个人的绩效不 好的时候，不要马上给他一些改善的对策，而且要分析产生绩效的原因到底是哪个地方出现了问题。专业能力我们用的是DMAIC的原则，我们用了另外一个原则是VSM，就是价值流分析。
创新能力是属于我们的专业能力，创新能力和价值流是什么，组织里面的创新话题在外面很火，但什么叫创新等，组织里是如何创新的？我们通过这个来看产品的概念，DMAIC怎么去分析，我们说创新的概念先有创新思维，然后有客户的意识，进行市场分析，感受客户的东西，像客户一样体验，体验以后变成一个概念，变成组织能够研发，能够识别的语言。因此我们在辅导的时间，我们会有的放矢的找到问题所在，我们会做逻辑的分析，创新能力哪一块是有问题的，不可能创新阶段都有问题，我们就培养你某一块能力就够了，这是辅导的过程。
我们总结出来，在辅导过程当中，也是秉承了我们的原则——逻辑、简单、实用，按照这个逻辑顺序来谈，苏泊尔公司的教练都要按照这个方法去谈，不要扯东扯西的，这是辅导的步骤。学员会有一个进展表，这个进展表，同样秉承了简单、逻辑的原则，每两 个周都有一个报告。最后我们进行Close阶段，还用我们的IDP，这边用一个报告做出来，整个教练过程就结束了
我们做这个辅导，辅导的流程并不复杂，流程复杂在前面，到底要做什么，怎么要做，你为什么做它，这个跟组织的目标、愿景挂上钩，一定要从组织的目标、战略、愿景来做，组织有很多的能力，这个时候通过这种流程推导下来，这是组织缺什么能力，定义出来缺什么能力，然后进行测评和第二次测评，从而得出这个子能力是缺哪些，通过我们的培训，教练，应用，评估等相关的方法，来弥补这个能力差距。
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