人力资源管理者招聘艺术:练就一双“火眼金睛” 下

3、分层级面试大纲的准备
很多专业文章都在讲结构化面试，谈论结构化面试题库，网络上也充斥着大量经过整理的各类参考题库。然而，这类题库能直接使用吗?能真正在面试过程中发挥作用吗?答案是否定的。什么样的人能产生持续的高绩效?一定是那种从骨子里喜欢这份工作的人。招聘选拔的主要任务就是甄别出谁是真喜欢谁是伪喜欢，很多看似绝妙的题库其实都只能仅做参考而不能真正应对实战。以笔者的个人体会，标准的结构化面试题库是按岗位序列来划分并建立的，每个序列都应该有不同的考察维度和关键考核方向，进而设计不同的考察题目。
在招聘中高级人才之前，一定要先做好面试大纲的设计工作，根据简历、申请表或者其他渠道获得的关于候选人的一些信息，有针对性的从题库上选择相适应的题目来考察，这样才有利于真正了解到候选人的真实情况。
4、面试的行政安排
对中高级人才面试前的行政安排亦非常重要，也体现了企业的人才观以及人力资源管理者的职业素养。比如面试时间，一般而言，人的生理特征是早上11点之前，下午3点钟之后的精神状况会比较好，因此面试应尽量安排在这个时间段，避免时间段不好而影响双方的发挥。
面试地点建议选择正式而安静的会议室。笔者曾咨询服务的一家企业，由于会议室太忙碌，有时候候选人无处可呆，就被临时安排在餐厅面试。餐厅外面恰好是条物流通道，餐车往来非常吵，就算与候选人对面坐在一起也难以听清楚对方的表达。试想一下如此糟糕的面试环境，能招聘到高绩效人才吗?
另外，针对一些特殊岗位、敏感岗位或特别高级岗位的候选人，为避免不必要的内部猜测，并体现对候选人的尊重，最好在企业外的咖啡厅或酒店进行沟通，营造更舒适的面试环境有利于双方更轻松坦诚的交流。
尽管面试行政的安排是非常细碎的一些工作，但它对中高级人才的整体招聘工作起着重要的作用，细节决定成败，细致贴心的安排同样会增强企业对候选人的吸引力，也能在最终的薪酬谈判阶段起到增值企业提供的非经济性价值的作用。
高绩效人才面试过程的掌控
1、行为面试法(BEI)
关于行为面试法的介绍已经非常多，但真正在面试中能熟练应用的又非常少，主要原因在于准备不足和缺少专业训练。
行为面试法是比较实用的中高级人才面试技术，基于的假设是过去的经历可以预测未来的业绩.但究竟该如何去有效发掘过去的经历往往是负责招聘的人力资源管理者们迫切需要解决的问题，很多面试都是在随意的漫无目的中度过，面试的决策更多是依靠个人的感觉来判断。
行为面试法一定要在使用前进行培训和反复练习，不能仅凭概念就去开展这项专业工作。在实际操作中，与行为有关的问题，可参考以下的问法：(1)请举一个当你……的例子;(2)请讲述一下你……的具体例子;(3)你有过……的经历吗?请讲述一下这样的一个经历。
对以上的每个问题，都要求候选人必须用言行实例来回答，回答中一定要包括背景、行动以及行动的结果等信息。候选人为了获得目标岗位，往往会夸大自己好的方面，极力掩盖自身的不足，甄别虚假回答最有效的办法就是针对STAR的不同方面进行提问，使用剥洋葱皮的办法，坚持逐步追问，达到辨别应聘者回答真伪的目的。
下图是关于行为性面试试题与传统面试试题的比较：
2、全程体现尊重
真正有能力、有才华的候选人，一般都有比较强的个性和自我保护意识，要想在面试中得到所需要的真实信息，就必须让他们在面试过程中尽量放松并愿意多讲话、讲真话，充分尊重候选人是负责招聘的人力资源管理者应该具备的首要准则。
事实上，从候选人接到面试邀请开始，到走进企业面试场所，无时无刻不在感应环境，无时无刻不在用警惕的心态来看待企业的任何信息。因此，如果不能在让候选人放下思想包袱之前就仓促上阵面试，得到的真实信息必然非常有限，对正确的录用决策不会有任何意义。
从面试通知到面试接待、等待的安排，面试过程和面试后的跟进，都应充分体现企业对候选人的尊重。然而有很多企业的面试官都莫名具有很强的心理优势，往往错误地认为候选人是来求职的，一开始就从心态上就给予了不公正的对待，而这种心态往往会在行为上不知不觉显露出来，很容易给候选人带来紧张不安情绪，影响面试效果。面试官就算准备得再怎么充分，具备再怎么专业的面试技巧，当候选人出现紧张不安的情绪时，都会导致双方无法平和交流，以至于不利于做出面试决策。
高绩效人才面试决策
1、使用有效的测评工具做补充
有资料显示，面试的有效性仅为38%，因此，针对中高级人才的招聘，很多企业除了必要的面试外，还会在面试后启动相应的测评程序。笔者使用过多款测评工具，总体感觉针对中高级人才，PDP(Professional　Dynametric　Programs)测评比较适合。
PDP将人分成五种类型：老虎型、孔雀型、猫头鹰型、无尾熊型、变色龙型，它可以测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式，相对准确度较高。在笔者服务的跨国企业集团总部以及亚太区均采用此测评工具作为中高级人才选拔的有益补充。
下面是关于PDP测评系统的一些说明：
2、进行必要的背景调查
背景调查是中高级人才招聘中非常重要的一环，一定不能忽视。背景调查中比较容易辨别真伪的是学历学位、工作经历与工作时间、职位、工作业绩、获得的荣誉，等等。但对于中高级人才的招聘，背景调查仅仅只做这些内容显然不够。对中高级人才的背景调查更重要的是工作态度、为人处事方式、成就动机、适应力等等，这些信息通过一般的电话沟通很难获得真实结果，很多时候必须由人力资源管理者M亲自前往候选人工作过的企业做360度沟通调查，必要时还必须对候选人亲戚朋友等做家访。
3、优势分析，制订薪酬谈判策略
中高级人才在通过以上考察，如达到企业胜任标准，须尽快确定录用意向，与候选人进行薪酬谈判等后续事宜。一般来说，候选人心理倾向的一般顺序是：公司吸引、职位吸引、薪酬吸引。依笔者的经验，对于中高级人才，经过前面一系列的面试、测评后，候选人在薪酬谈判环节放弃公司的几率仅为20%.薪酬谈判有一定的策略，如果是猎头推荐的职位，前期的薪酬探路工作最好由猎头完成，避免企业直接对接而无任何退路，一旦双方谈崩立刻就进入死胡同。如果是企业独立谈判，一定要利用全面薪酬的概念来准备资料，充分了解候选人既往的薪酬结构、业绩考核方式、薪酬发放周期以及各类社保、公积金缴费比例和基数、各类福利项目和金额、年假等等，做到知己知彼才能百战不殆。在薪酬谈判前一定根据企业的实际状况来准备对应的项目和资料，在谈判过程中除了向候选人坦诚企业的不足之处，更要通过宏扬企业优势，从各个项目上与候选人进行交流，最终以整体优势而并非仅是薪资优势吸引对方加盟。
高绩效人才入职前跟进真正有实力的中高级人才一定是不缺少工作机会的，必然在市场上面临多头吸引，因此即使在签署offer letter后，在没有正式上岗报到前，负责招聘的人力资源管理者要周期性地跟进候选人的动态，给予适当的关怀和帮助，以加强他们对企业的了解并逐步培养认同感。通过与候选人的跟进沟通，既可以及时解答对方的疑问，令其消除顾虑，也可以从其言行当中分析判断他对入职公司意向的强烈程度，便于发生意外时及时采取对应措施。候选人没有真正入职和通过试用期，招聘工作就不能算结束。