人力资源管理核心理念 下

在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中,各类组织如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力, 不断提升跨文化管理水平, 就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
因此, 现代组织战略管理所面临的一个基本任务, 就是如何通过人力资源管理应对三大挑战: 高绩效工作系统的挑战, 满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战 。
三、制度与管理: 现代人力资源激励体系的两个基本层面说到“激励” , 人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论, 而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实, 制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面, 是组织激励体系不可或缺的两个层面, 二者在实践中是辩证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国组织来说, 制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
不错, 人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物, 人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在组织人力资源管理过程中, 经理人面对的是一个个活生生的现实的个体, 所以, 对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧, 能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术, 有效地“支配别人去干事” , 即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源, 为组织生产经营作贡献。这就是所谓管理激励。相对而言, 管理激励是组织一种动态权变的日常性激励机制, 它是制度激励的具体实现形式。
管理的本义就是“支配别人去干事” , 经理人与被经理人一般是“界线分明”的, 因此管理激励往往形成以经营经理人为主体、 以组织员工作为客体或对象的一种非对称人际关系,强调经理人的“领袖权威” 、 “知人善任” 、 “体察民情” 、 “为民做主”等等, 总之, 是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式, 来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
但是另一方面, 经济行为, 即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化, 乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此, 人力资源管理的首要任务, 就是遵从其天然所有者这种经济行为属性, 按照“一视 (都是经济人) 同仁 (同样的制度约束)”的公平原则, 设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度,并在整个组织范围内贯彻实施之。而在所有的组织制度安排中, 最根本、最核心的是产权制度。
所谓“有恒产者有恒心” , 就是这个道理。这就要求从组织所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位, 保证其主体权能和权益的实现, 即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后, 在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度, 以及组织文化、团队精神等非正式的制度安排。无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度, 其建立和实施都非一日之功, 而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以, 相对而言, 制度激励是组织需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制, 它是管理激励的基础或前提。同时,制度作为一种公共品, 是一种公共选择的结果。其供给是由大家即组织要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价” , 或者说, 是由所有成员长期相互博弈形成的; 只有大家即组织所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下, 制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。
一旦形成, 组织所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求” , 各得其所、各获其益。因此, 制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别, 但这种区别完全是相对的; 在总体上, 制度激励更加强调民主互动, 更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
现代组织人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度” , 而东方文化注重“人伦纲常” , 这样, 在组织人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论, 实际上是组织人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。
日本组织更多的是从人的社会性层面实行激励管理, 与管理学中的激励理论较接近。
日本模式的基本特征, 简单地说, 就是注重“管理激励” , 强调员工从业者主权, 充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机, 通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美组织更强调“产权”制度约束, 在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题, 与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为: 侧重“制度激励” , 注意利用市场竞争机制; 在组织内部专业化分工的基础上, 主要通过外部市场的竞争压力, 对在职员工进行契约化制度管理。
但是, 应该明确的是, 无论是在理论归纳还是实践模式上, 制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在组织战略层面上和操作实务中, 制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统, 将之有机结合起来, 并整合为完整的组织激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上, 制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
四、三层次整合: 现代人力资源管理理论新框架在已有的相关著述中, 关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样, 虽然内容很清晰, 也便于说明人力资源管理的有关操作职能, 但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。
在本文中, 我们试图以“战略性激励”为核心, 通过三个基本层次整合激励保证组织获得和保持实现战略的竞争力, 来构筑人力资源管理理论新体系。
首先, 是基本管理层面的战略性激励。
组织是由个体和工作团队组成的, 其运作和发展必须有基于专业化分工组织技术基础的一系列约束组织成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是: 从获取和保持组织市场竞争优势出发, 根据组织结构变革进行相应的工作职位设计, 随时吸引招募和甄选和引进组织所需人力资源, 并通过制定和形成适宜的契约化管理规范, 将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂钩, 不断调整和协调组织成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证组织在物质技术层面上正常运行的基础。
其次, 是产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明, 任何组织实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的 “特殊合约”。
人力资本产权在组织制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用, 非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现; 组织制度安排随契约条件的改变而在组织成员的互动博弈中实现变迁,其基本趋势就是: 人力资本及其所有权在组织契约中具有越来越大的竞争优势, 并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的组织制度安排及公司治理模式。
因此, 按照“以人为本”的基本原则和经营理念, 彻底变革组织产权制度和治理结构, 通过推行员工持股计划、经理人收购或经理股票期权计划等, 实现人力资本股权化运营, 以保证企业组织长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励, 是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。再次, 是组织精神层面的战略性激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。
其主要任务是真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发, 为用功提供培训开发其人力资源的机会; 建立畅通的沟通渠道和民主机制, 使全体员工充分了解组织所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献, 形成共同价值观; 与员工建立良好的“心理契约” , 积极培育和提升员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度, 强化团队合作精神和组织文化建设, 营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
我国企业和各类组织人力资源管理模式的选择和形成, 显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式, 而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统, 基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式组织制度改革的特殊逻辑, 同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用, 从而走出自己的组织人力资源管理成功之路。我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条既含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。