吉宁博士观点
当一些企业将创新搁置一旁时，一些企业却对创新全力以赴。对公司的长期成功来说，创新比成本削减更为重要，大多数企业高层管理都对此表示认同。即使处在当下经济风暴的风口浪尖，企业的高管们依然认识到不断开发新技术、新产品和新服务项目的重要性。
然而，尽管许多企业管理者都致力于创新，但他们并不确信自己的公司有能力形成激动人心的新理念并转化为盈利产品。高管对创新的这种不确定性，在商业领域内十分普遍，但也合乎情理。本质上，创新是一个无章可循的过程，难以管理，且常以失败告终。一些公司没能激荡出多少新点子;而另一些出于成本考量，虽然有了新创意，却在层层严谨评估中遭扼杀。
一项针对一家公司新产品创意的研究就显示出了这其中的不确定性与复杂性。这项研究的发起者让企业中层管理者、C级管理者、创意发起者以及其他利益相关者为每个新创意评分，评分标准基于点子的创造力，可行性以及利润能力。接下来他们询问顾客，每个创意对他们有多大吸引力。研究团队发现，顾客青睐那些最具创意的点子，而不是那些公司内部人士认为最有利可图或最容易执行的点子。
公司偏向于可行性强的创意是理所应当的，但是强有力的证据表明，那些点子并非顾客心之所向。顾客选择产品的首要标准是产品的创意性。此外，研究发现客户对可行性强的点子并不那么感冒，因为它们通常缺乏创意。换言之，在顾客眼中产品创意并不只是锦上添花，而是不可或缺。那么，公司在创造新发明时，是否关注了不恰当的方面?他们是否因此错失了产品大卖的机会?
事实上，公司并不排斥有创意的点子，只是倾向于接受可行性强的点子。但是处理好创新性与可行性之间的断层却不是那么简单。创新性与可行性势不两立的主要原因在于，新点子通常包括诸多未知。CEO们希望看到指标，例如投资回报率，从而确保点子的可行性。但是对于最新颖的创意，类似指标很难获得，甚至根本没有。如果决策者对不确定性抱以更加包容的心态，也就是多关注“为什么”，或思考多种解决方案，那么他们拒绝创意性点子的倾向性就会减弱。
但是，这并非意味着公司要把可行性抛之脑后。公司高管应该意识到对可行性的过度关注会扼杀创意。例如史蒂夫•乔布斯恶名昭著的“现实扭曲场”(Reality Distortion Field)。他会说，“让我们做点新东西吧”，他的雇员回答：“还能怎样创新?!”他说：“放手去做就好。”这种做法也许对创新有益，因为员工会减少对可行性的顾虑。
对创意概念的理解及评判标准的不同也加剧了产品创新的复杂性。CEO常常高呼，“我们要创新!”于是员工回应：“好!这是我们的创意。”但是CEO眼中的创意与构思者眼中的创意是截然不同的两个概念。此外，证据显示在同一个工作群体中的人(例如C级管理者，研究员或中层管理者)通常在定义创意时想法相仿，但是不同群体之间的想法各异。因此，构思点子的人可能先创造了一个版本，而决策者选择了另外一个版本。结果是，产品推出后顾客认为它们十分无趣，也就不会大卖。
那么，CEO们该怎么做呢?
CEO需要意识到创意信号都是什么，才有能力区别对待与彰显不同的点子。他们不能单纯地强调自己需要有创意、新颖又实用的点子，这些概念都比较抽象。创意信号中七项与新颖度有关。其他信号包括罕见度，以及点子是否拥有广阔的市场。可行性也是信号之一。此外CEO需要意识到，一些特殊场景中，特定信号会更显著。
创新领导者们需要一个与业务目标相一致的全面创新战略，并且要像管理其他流程一样管理创新。因此，他们需要系统化的方法，而且要明确什么是成功的创新——无论怎么定义，都应该围绕新的市场份额和新产品所能带来的销售利润。
