吉宁博士观点
人才梯队的培养是现代企业人力资源管理的关键性指标之一，一家企业的管理水平去到什么程度主要取决于其对人才开发的水平。而对人才开发的水平的衡量标准，则是以人才梯队培养为主要指标。
其中对人才开发的水平的衡量标准，则是以人才梯队培养为主要指标。如何做好企业人才的梯队建设？我们会发现很多企业做得非常简单，比如说发一个通知要求各级部门的负责人提报一名接班人，必需在发文当月提报到人力资源部，再由人力资源部汇后呈报到总经理处，就以万事大吉、束之高阁了。
人才梯队培养其实是企业稳步发展的关键环节，既能给企业储备人才应及时之需，也能有效的吸引人才对企业的向心力与自身的发展动力。为什么很多企业会如此的草率与不重视？秦杨勇老师的培训课程中就众多中国企业人才梯队素质不佳的原因提出了对策。
首先，结合企业的发展战略，进行清晰内部人力资源的盘点，找出人才的需求量，确定需要进行关键人才梯队建设的岗位。确定岗位后，再确定内部有没有可培养的对象。确定对方并不是目前用人部门负责人单向提报，而由人力资源部通过对人才的盘点得出结论，再与部门负责人进行沟通，交换意见。一一分析对象的优点与需要提升的方面。
其次，果内部没有可培养的对象，是否需要调整人者或增加外储备。调整人员一项非常敏感的事情，需要有合适的理由与机会，否则会引起员工的反感，则会让工作很难开展下去。如果新增编制储备，这个人才如何定位，成本如何划分，可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制，也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。
第三，如果新增编制储备，这个人才如何定位，成本如何划分，可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制，也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。此外还需要定期进行沟通与辅导，确保其感受到被培养的过程；定期进行能力行为的测评，并反馈给对方，让其知道自己进步的速度与公司的期望值的差距在哪里。
总之，在人才梯队的培养过程中，是一项过程重于结果的长期性工作，无法做到一蹴而就。人心工程的本质，就决定了其难度。在企业要么用心、体系化的做好。
