吉宁博士观点
许多公司搞培训时，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在，也没有认真分析公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的。比如销售任务没有达到预期，就立刻着手进行销售技能培训，其实，问题不一定出在销售人员的技巧上，也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的。
所以，进行培训一定要进行认真分析，找准病灶下药，这就需要人力资源经理与职能经理共同努力，了解病症情况，找到企业到底需要什么内容的培训，什么程度的培训。否则，很可能事倍功半。
培训不是单项工作，而是系统性工作。它有自身的规律与程序可循。需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分：企业期望员工做什么（绩效）、企业可接受的质量如何（标准）、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果（条件），这三部分是缺一不可的。
有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现。
常常会有人抱怨，自己参加了某项大型培训，付出许多辛苦和代价，但学成的结果是自己被搁置起来，并没有被很好地使用，或者说，自己所学无用武之地，这就涉及到培训成果的转化问题。有时参加培训的员工毕竟是少数，特别是外训，这就要求分司内部利用先进的管理方式，为员工开辟一个分享知识的有效途径。
电子邮件、公司内网都能够存储与分享某个员工所获得的信息；公司定时发布知识目录，可以引导员工的兴趣向有利于公司的方向发展，有条件的话还可以建立在线图书馆；安排时间使员工能交流或研究学习问题；向员工定期发布技术手册以及培训机会、研讨会的信息，鼓励员工参加学习和培训。
同时，要开辟员工意见与建议上达的途径，使他们精于钻研，勇于表达自己的意见和看法，而且要适当激励，维护此通道的健康发展。为确保培训的有效性，一般将本公司的培训方案与竞争对手的培训相比较，或把本行业领先者的培训作为看齐的标准。
要求公司的人力资源部门要注意定期搜集竞争对手的培训信息与资料，关注对方行动，与职能部门及时沟通，把握同行业最新的技术或管理动向，善于进行横向对比，以确定自己在同行业中的位置和努力方向，此外，要重视对培训项目的成本效益评价。这些都是将培训转化为竞争优势的重要组成部分。
