吉宁博士观点
柳传志说企业管理就三句话：“定战略、搭班子、带队伍”。中国的中小企业受外部环境和内因影响，有其独特规律，如何做强做大，有没有事业前景，是否通过管理具备强大竞争力，由一些管理要素所决定，这些要素此消彼长，相互转换，掌握要素的规律，就可以实现中小企业持续成长，推动企业主成为企业家，成就强企梦想。
案例：B公司是一家私营企业，五年前创立，现在在行业内虽小有名气，但随着生产和销售的不断扩大，B公司面临着如何提升管理水平以适应企业发展的问题。
B公司存在的问题。
1、企业融资困难，资金回笼迟缓，规模扩大受限;企业人工不足，各部门分工不明确，员工不明确自己的职责。各部门交叉严重，没有专业性。
2、缺乏企业的战略规划，缺乏对企业的整体定位，企业发展有大目标，但无具体实施的计划。企业的硬件设施不完善，不适合企业进行高级管理。
3、企业未设专门的质量检测系统，使公司很难对原材料，半成品，成品的进行有效的控制;未设立采购部，没有存货系统，对库存不能合理调度，出现存货过多，影响资金周转。临时缺货导致怠工;原材料进价过高，影响产品成本。
4、操作不规范性，企业主的意志影响大，企业行为的随机性大，缺乏文化氛围，缺乏企业文化，缺乏人才激励机制。
分析：中国的中小企业已成为拉动经济发展的中坚力量。在目前的大环境下，中国的中小企业同时面临着机遇和挑战。生产过剩和需求不足同时并存，更多机制灵活的民企不断涌现。而目标是一切工作的基础，也是管理的基础，实践证明，任何不是针对目标的努力都是没有丝毫意义的。管理必须要根据既定的目标和要素来设计并组织开展相关的活动，时刻关注既定的计划，适时作出调整，只有这样才能把工作做的有条不紊，在面对挑战时可以轻松应对，更重要的是能顺利的实现自己或者团队的目标。
所以，管理者必须时刻关注着自己与团队的目标和决定管理的一些要素，尽可能的把精力全用在“刀刃”上，这样才会对企业的长远发展有利，对周边环境和社会发展有利。
中小企业发展过程中，“企业家影响力”作为四种力量的第一种有效力量，要有先行性、前瞻性，尤其重要。其中老板个人的魄力、特质渗透到企业决策的各个环节中，推动和影响到企业的发展，所以企业家的领导影响力是首要因素，是企业成长过程中非常关键力量。在企业家带领下，一个组织要运转起来，推动全员参与，还要凝聚“铁三角”般三种有效力量，即商业模式构建力、定位营销力、组织运营力三种力量。
而商业模式构建能力，也就是企业的生意经，如何顺应市场实现顾客价值，如何借力打力，如何整合资源四两拨千斤，中小企业以灵活致胜，在瞬息万变的市场找到好的商业模式就能让一个企业快速发展，利用最小投入赚取最大利润。有了良好的商业模式，中小企业必须要解答：作为企业你的方向去哪?走什么样的路线?如何有效的配置资源?这是引领中小企业走向成功的核心。
有了一个清晰的方向之后，企业要不断做大，在做大过程中营销就起到非常大做用，我们必须思考客户定位与营销模式，只有找到如何卖掉得更好的模式中小企业才能做大，定位营销力是放大企业的力量。
市场竞争中比的是内功，大部分中小企业在发展中都面临员工素质不高、创新能力弱、资源不足、开拓市场手段欠缺等问题，能在发展过程中不断解决组织运营瓶颈的就具备了持久的竞争力，而组织运营能力，是如何保证战略能落地，让内部资源的高效运用，使营销、生产、品质、研发、人财物运作起来，从而使1+1大于2，这就要建立与企业发展阶段匹配的高效组织运营模式，必须要有高效组织运营管理模式，这是中小企业做强的关键。
中小企业中，刚开公司的小老板基本是没管理者感觉的，想管人却不晓得怎么管，看到员工有什么问题总是很少说，期望他们自己看暗示觉悟。这样下去员工自由散漫，连老板都不怕了，这时候老板急了，开始训人了，这下新的问题又出来了，老板一管人，就直接面向员工的问题，没有退路了。中小企业的老板和高管如何体现出管理水平呢?要么有超强个人魅力，让员工服服帖帖，要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板，真遇到一个愣头青员工当面理论是非曲直，做老板的肯定从郁闷到暴怒，近而是炒员工维护自己的权威了。
实际上，许多中小企业的老板或高管，其管理能力体现的办法很简单，那就设置好“防火墙”管理要中层，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也要搞个中层经理，一般的事情请他去处理，老板不要管普通员工，去管好你的中层，然后你的中层自然会去管普通员工。不过这中层管理待遇也必须是中层，不能和底层一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能玩下去。
一些中小企业，老板或高管已经运用了这层“防火墙”似的分层管理，总经理对底层员工和颜悦色，但会当着员工的面训斥中层，让普通员工很爽。但普通员工犯什么错误了，找总经理也不行，他会说按流程处理，请直接领导负责处理。所以，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，把中层骂废了，就等于员工直接面对板板或高管了。当着员工面训斥中层，是做戏，不能经常搞，偶为之，让中层处理员工矛盾，是制度，要按规程处理，不插手。假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了，有这样的中层，中小企业的管理水平也会上去。
由于中小企业资金单薄、抗风险能力差、人才缺乏、技术信息渠道不畅，需要各方面的支持和帮助。企业经营当中无时无刻都有各种风险，有时甚至于一个合同的赔付，也会带来企业灭顶之灾，企业做大了，经营的各个环节都存在风险，需要有效的控制系统保障企业长治久安，保障应对外部商业环境的变化风险，这就需要提高企业风险控制力，从而实现核心要素的自主创新。
核心要素创新主要是中小企业利用自身有限的资源集中力量研发出核心技术，并充分整合外部环境中的技术资源，形成新生产技术的创新活动。中小企业的核心创新要求企业具有一定的研发创新能力，能够攻克关键的技术难题并获得自主知识产权。
运用核心创新路径的中小企业在整合外部资源时可以有多个合作者可供选择，并有多种可选择的合作方式。中小企业要重视与高等院校和科研机构的合作，充分利用高校在人才上的优势帮助企业解决生产中的技术难题、开发新产品、定期提供有价值和有市场前景的研究成果。同时，在创新过程中，同行企业、非同行企业都可以成为企业的合作伙伴。
并且，中小企业可以选择在一定范围内招标的方式寻找合作者，这可以保证企业获得实力最强的合作伙伴。并且费用垫付使企业不会因为研发而出现财务周转困难。中小企业企业也可采取将部分辅助技术外包给合作者的方式完成创新活动。有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，减少资本投入，更有效地将资源分配给企业的核心技术研发。
核心要素创新管理使中小企业集中优势和资源开发关键技术，减轻了企业自主研发所有技术所带来的压力;解决了企业由于资源匮乏而限制了其自主创新能力的问题;有效降低企业风险，分散研发风险。近而，使企业能够获得持续的技术支持，形成核心竞争能力。
现在，很多企业的公益投入仅仅是一种防御性的措施，一种公关策略，究其根本不过是为了应对来自社会活动家们的批评和压力。因为他们更需要得到社会的认可，他们承受的社会压力更大，因此他们必须做出更多的反应。中小企业要保持对社会公益活动的兴趣，就必须理解其必要性。如果企业仅仅是为了行善而资助社会公益活动，这种行为从长远上看是难以为继的，大把花钱很容易，但如果只是没有回报的投入的话，就必然会在企业内激起反感和不满的情绪。一旦经济压力增大，企业利润出现下降的迹象，企业就会很快放弃参与公益事业。
但是，随着人们越来越关注企业的社会角色问题。顾客在购买企业的产品和服务时，对企业的社会行为也越来越关注。调查显示，那些生命力长久的公司，除了能够生产出满足社会需求的产品，使企业业务增长、利润增加外，还有对社会的一种责任，使得他们赢得社会的尊敬，这种社会责任是其竞争力很重要的部分。因此，这些来自行业内外的众多因素迫使中小企业在经营中坚持在经济、社会与环境等方面要选择可持续发展的道路，就必须在制定投资决策时，除了追求纯粹的经济利益，要关注社会效益。
要成为真正具有社会责任感的企业，就必须在制定决策的时候要着眼于增强企业竞争力，将社会事业融入企业的竞争战略。充分考虑到中小企业对社会和环境的影响，在各个利益相关群体与企业自身对利润的追求之间求得平衡。这种商业中的全局观念不再仅仅以产品与利润作为衡量企业的标准，而是把企业视为社会的伙伴与重要组成部分。
中小企业的社会责任先要强调内部责任，把企业的社会责任，当作是企业的一种文化力量。在当今世界，“社会责任”对企业而言，已经不再是单纯的道德说教，在企业竞争力的问题上，中小企业的社会责任感不仅对企业本身，而且对当地的社会都会产生深远的影响力。
