吉宁博士观点
以下所有内容是管理的“实战”部分，介绍的目的是为了提高职业经理人的实战能力，从实战中修炼自己。我将分别从公司治理的六大职能讲起，即“决策、计划、组织、指挥、协调、控制”。
决策，简单地说就是作出决定或选择。从定义上讲，决策是人们为实现一定目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题及解决问题的过程。管理就是决策，是由一系列决策组成的，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。所以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
企业的成长过程是不断面临决策并做出决策的过程。企业每时每刻都处在十字路口的，走哪条路的最终结果是不一样的。每个企业在很多情况下会面临重大的抉择，成功企业的正确决策多一些，经常是一些大胆决策的结果，就能持续发展。失败的企业是在重大抉择面前作了错误的决策或者回避决策，或者把本来该自己做的决策推到上面去，以避免自己承担责任。做不大的企业是不敢做出决策。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
其实决策的应用非常广泛，大到世界、国家，小到企业、班组，远可追朔到古代，近到家庭、个人，要干事就有决策这个过程。拿企业管理来说，按决策的作用有：战略决策——是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出;管理决策——为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出;业务决策——是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
在决策心理中，思维贯穿于决策过程的始终，没有决策者的思维就没有对策，没有正确的思维就没有正确的决策。分析综合是决策思维过程的基础。正确的领导分析必须从实际出发，对所分析的对象进行实事求是的调查研究。
职业经理人的决策能力表现在：决策的科学化和民主化、遵循科学决策程序、使用定量决策方法和专家参与决策。在复杂的决策过程中，要注意理性的市场研究、理智地选择投资机会、充分的可行性研究、投资项目的评估，在多方案中选优。
(一)正确分析问题的根源。决策来源于对问题的分析，不经过详尽的分析考虑问题就会浮于表面和片面，所作的决策就会片面或者错误。
(二)独立思考。这个原则往往被忽略，在作出一项决策的时候，有时候会受到来自上面或下面的影响，要求在决策的时候独立思考，排除外来的干扰或影响，绝对不可盲从。
(三)多种选择和不同决策的比较。在决策的过程中，要有多种选择，然后对这些选择进行排队和比较，选出正确的和确实可行的方案。还有，要认真研究不同的决策，特别是对悲观决策的分析研究。
(四)决策要果断。决策应该尽快作出，不能磨磨蹭蹭、议而不决，因为情况在不断地变化，有些机遇一旦没有被抓住就稍逊即逝，决策就失去了意义。
(五)可实施性。决策一定要有可实施性，这一点往往比决策本身更重要。
(一)目标性。决策的根本目的就是要解决存在的问题;
(二)科学性。它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策;
(三)超前性。因为决策就是针对未来的行动;
(四)选择性。决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策;
(五)过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案;
(六)可行性。方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标;方案本身具有实行的条件;方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析。
决策的类型可以按照不同的情况来划分。
(一)按决策的重要程度划分
战略决策——指带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权;
战术决策——指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权;
业务决策——指日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
(二)根据决策的重复程度划分
程序化决策——指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策——指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。
(三)根据决策的可靠程度划分：可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。
确定型决策——指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
风险型决策——指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
不确定型决策——指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率时未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
(四)按决策的方向性划分
定向性决策——具有一定指向的决策，选取最佳方法和最佳手段的方案。
非定向性决策——决策的时候还不明确该往哪里走，作为多项选择的备用，要经过分析来确定。比如投资方向的决策等。
(五)按决策的决策分析方法划分
乐观情绪决策——比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
悲观情绪决策——比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。
决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，即最优方案。是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案。
我这里要着重谈一下“悲观情绪”，其实它并非不良的情绪，而是一种周密的分析态度。悲观情绪指的并不是认为什么决策都不行，而是在决策时全方位考虑和多方案准备。也就是说：“作最坏的打算，然后尽量做的最好”。悲观情绪有其适应性，对压力和危机更敏感，因而常常会在决策时做到未雨绸缪。同时，悲观情绪对决策的挫折有所预期，更易于积极应对。相对而言，盲目乐观者很容易在危机来临之前高枕无忧;而等到危机过后，盲目乐观者就难以从中吸取教训。与此相反，悲观情绪对过去的痛苦往往有着更深刻的记忆，也因此反易于从挫折中获得成长。但是，悲观必须要适度，过度悲观者的判断力会走向了盲目的另一端，他们觉得一切行动都于事无补，因而可能消极应付。而且持续的悲观，也会使得能量大量消耗。
科学决策是一个过程，由一整套决策程序构成的。一般需要经过以下几个步骤，即：发现问题——确定目标——确定价值准则——拟定方案——分析评估——方案选优。
科学决策程序有以下几个步骤：
(一)发现问题，分析问题。
发现问题是决策的起点。所谓问题，就是应有状况和现实状况之间的差距，就是矛盾。决策者应该利用自己站得高、看得远，能够统揽全局的有利条件，深入调查研究发现矛盾，确认问题，找出决策的起点。比如，在一个生产纺织品的企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己;企业目前资金不足如何筹措;企业新产品如何进行市场定位;已生产的产品如何进行策划、宣传和维护，还有销售等问题需要解决。
要在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。
(二)明确目标
确立目标就是调查研究、预测技术等科学方法，确定在一定时间环境等条件下，所要达到数量、质量等指标。确立目标在决策中是非常重要的一步，目标错了就可能引起整个决策的失误。
决策的目标一般分为三类：1.必须达到的目标，这是绝对重要的决策目标;2.希望完成的目标，这是相对重要的决策目标;3.不予重视的目标，这是重要性程度最低的决策目标。决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策和评价决策执行效果的标准，所以决策目标必须定得合理可行。一项决策目标定得合理可行的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。目标定得大高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为很容易做到而感到无所作为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验证明，保持一定的工作压力是必要的，主要途径就是决策的目标和计划指标。
(三)确定价值准则
确定价值准则是为落实目标，作为以后评价目标是否现实和选择方案的基本依据。各项指标的制定，要从实际出发，实事求是，留有余地，并尽量使之协调一致。
(四)拟制方案
拟制方案就是拟制多种可选择的、有原则区别的决策方案，以资比较和鉴别。实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的，不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。要求对多种途径和方式进行比较和选择。制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中如能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。
(五)分析评估
分析评估主要是运用数学方法，进行科学预测和可行性分析，科学地表达多种方案的利弊，揭示和描述事物的变化趋势，从而确立各种方案的有效性和可靠程度，为决策提供依靠依据。这是决策过程中的基本步骤，是决策成功的重要保证，也是决策科学化程度的重要标志。
(六)方案优选
方案选优是决策者本人或集体智慧的过程，也是才智和经验充分发挥的阶段。决策智慧是指一个人必须能够在“成功完成任务”、“与他人合作以及借助他人完成工作”、“自我反省，并据此调整个人行为”的一套独特能力。
对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。要确定方案选择标准，一般是以经济效益为最基本的指标。如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的影响力指标。其次，评选方案工作一定要深入、认真、细致;评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据。
决策的目的在于付诸实施。决策的正确与否和效果如何，都要根据具体的执行结果来验证。决策的执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。因此，制定相应的实施办法是至关重要的。同时，实施过程也是一个信息反馈过程，通过反馈，主动寻找问题，补充、修改决策，以争取满意的决策效果。
决策的科学性还要经过后面三个环节来进行和评判，即：“组织决策的实施”、“信息反馈收集与分析”、“决策的修订及补充”、“总结经验改进决策”。
