吉宁博士观点
不管是在企业还是中小企业，市场竞争主要是人才的竞争，因为产品、市场、客户、技术等都掌握在特定的人才手里，而这些人才的脱颖而出，主要以企业自我培养为主，空降只是间接来源，特别是中小企业，所以，更应该将有限的培训预算进行精打细算，该培训的才培训，不该培训或暂时用不上的培训就可以放一放。
尤其是培训需求，而中小企业培训需求跟其他企业又不太一样，一般情况下，既不能写成规范的制度，也不能固化成某种流程，因为，下次遇到培训分析，可能就会发生比较大的变化，或者干脆老板一张嘴说了算。那这个时候就要对中小企业培训需求进行利弊分析。
有利方面。可能如此形成习惯式的、不成文式的培训需求分析，表面上无规矩可依，似乎会乱，但在中小企业里，各部门领导都在老板的严格要求下，都是老板相对比较信任的干将，否则早就被淘汰了。所以，这样分析，是最简单、最经济、最节约时间、最适合公司的，这样，不但相关人员会积极参与，还不太怎么影响正常的各部门工作。
不利之处。这样的需求分析，每年可能都会有变化，如果是新HR者，又没有成文的制度和流程可以参照，容易把不住节奏，这需要HR部门主要领导相对比较稳定才行啊，另外，不利于公司管理规范化的形成。
总之，适合的才是最好的，这样的培训需求分析也是根据中小企业的实际情况来进行的，想使用大公司规范化的培训需要分析制度和流程，是不适合的，是废时耗力的，但对于中小企业来讲，这样的方式是利大于弊的，这就是在中小企业“人治大于法治”的道理。
此外，所有的培训需求分析，包括老板的最终批准，还必须落实到真正的培训实施中，在中小企业里，培训实施也需要各部门领导的带头和严格要求下属，并时刻检查员工在工作中的表现和业绩，按照平时奖惩习惯进行，当然也不能太违反劳动合同法的规定啊，不管怎么样，尽量不要惹起员工去仲裁或诉讼，否则将极大影响公司的发展和员工招聘工作，各部门领导掌握员工培训情况和表现，会今后的培训需求分析时成为最真实的一手材料。
中小企业如果发展顺利，有的会在几年内发展壮大，所以，往往容易出现公司规模上去了，人员能力却滞后了，这样，公司不得不空降不少将和兵，所以，现在就应当知道今后会出现这种情形的，所以，要未雨绸缪，加强公司各级人员专业水平和能力的训练。
这些培训可在每年的培训计划中适当进行，包括HR部门的专业能力、业务部门的专业度、基层员工的操作技能等，但每年培训不宜太多，必须让整体培训控制在预算之内，而且要做好人员选择和培训协议的签订，上至老板、下至普通员工，都要逐渐树立起“没有规矩不成方圆”的观念，这是企业做大做强必须要走的路。
