吉宁博士观点
有一家企业，在度过初创期后，迎来快速发展的增长阶段。这一阶段该企业创始人对企业利润进行大手笔分配，销售部门、采购及品质控制部门、研发部门分别拿走利润的25%、20%、30%，他自己拿到手仅为25%；同时采取透明化管理，采购、生产、销售等数据公开，让员工对公司运作，成本收益完全了解，以期能发挥员工最大的能动性。
但是事实上，企业要不断发展，需要一定的资金积累拿来做再投资。案例中的老板把利润基本都分配出去，会导致企业后续发展无力的问题。企业成败的关键在于人，不管是初创期、发展期还是成熟期，如何留住并正确激励核心人才始终是企业老板绕不开的难题。
企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。老板注重企业的长远发展和投资收益，而员工更关心工作业绩和个人收益。如果老板能通过合理的机制，将员工个人利益与公司利益协调一致，就能有效弱化矛盾，从而形成企业利益的共同体，从博弈走向共赢。
大多数人都会认为员工激励是能够促进/ 阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。
高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。
有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素
管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。
