吉宁博士观点
前几日与几个好友吃饭聊天，席间一位友人突然问了一句：在一个组织里，高层管理工作者、中层管理工作者、基层到底应该负哪些责任?做哪些事情?我第一反应是，这还用问吗?如果在组织中这都不清楚，工作如何开展?
而其他友人却颇有共鸣地讨论起来。提问者还举了个自己的例子，他是公司的经理，向总监汇报，每次他做完的方案，总监都要从头改一遍，从没有认可过他的工作。时间一长，他认为反正做好做坏都一样，于是便凑合着干活，而每次总监改完方案(亦或说重做完方案)后，总是问他做的如何，于是他便表扬领导做得如何如何好。久而久之，总监每次都问他，“应该做点儿啥呢”，于是他便给总监出主意、想点子、定方向，总监听后甚是高兴，于是埋头苦干，而他则予以点评和肯定其工作……
也许你与我有同感，这是开玩笑吧?但细想一下，你是不是也有过类似经历?“错位”似乎是企业管理中的“常见病”。另外，还有一个极端现象，即领导充分放权(已非授权)，完全让手下去做，领导既不亲自操刀，也不出想法。不过想想也是，管理本身就挺难把握到位。但组织有层级不同、岗位不同之分，若拎不清相互之间的差异，组织中就难免乱象丛生。到底组织中的高、中、基层都应该做什么?
“大海航行靠舵手”的语录，众所周知。在大海上前行，掌舵的人是关键，他指明了前进的方向，而大副则为了实现目标，分别履行自己的职责，建立标准，再传递及管理好船员，各司其职。但真正的企业管理过程中，又似乎不那么简单，因为职责的清晰与组织的文化、结构、人员能力等都会有直接的关系。
高层管理工作者是舵手。他决定企业该不该做这些事，以及往哪个方向做，如果高层管理工作者不清晰组织未来发展的方向，下面所有的人就会像无头苍蝇，四处乱撞。如果方向不清晰，大家各自为政，则不可能形成合力，更有甚者，可能形成四分五裂的现象。
我身边有几个做人力资源的朋友，打算强强联合做个咨询公司，每人都投了钱。在公司运营过程中，每个人都各执己见，组织中没有明确的决策机制及决策者，也没有明确的发展方向。于是，虽然一堆牛人凑在了一起，却没有想清楚可以做什么，并且缺少一个可以拍板掌舵的人。可想而知，很快股东离散，企业半死不活。
高层管理工作者要具备战略思维。一个人的思维模式很难改变，如果我们选择了一个没有战略性思维的人做高管，恐怕做多少场培训也解决不了这个问题。战略思维能力是冰山下面的部分，和一个人的成长经历、认知、悟性、甚至基因(我认为是天生的)等都有很强的相关性。
有一些企业家思维敏捷、前瞻意识强，方向感非常强，具有极强的感染力，但也有一些是因业务好才成了高层管理工作者，你会发现他们更关注客户(似乎也无可厚非)，却没有针对业务发展的前瞻性思考与布局。他们因为客户难以搞定、竞争对手的压力，而为了业绩疲于奔命，总是奔赴在一线……那请问，当一个高管做着中层管理工作者的事时，中层管理工作者做什么?
中层管理工作者是承上启下的中坚力量。他们将在高层管理工作者的战略引领下，制定出执行前的策略，找到有效的方法与实施路径，并带领基层来完成。他们决定了事情做得正确与否，以及能否快速有效，即方法、流程是否有效，是否制定出了做事标准，以便可以有效地学习与传承，他既是高层管理工作者思想及战略的贯彻者，又是基层操作执行的指导者。
众所周知，中层管理工作者大多是因为业绩突出而从基层晋升上来的，于是往往有不会管人、更擅长自己做事的现象。于是，基层员工要不就报怨没有人带，要不就消极怠工，或者干脆离开……于是，刚毕业的学生，一是找企业，以塑造优秀的职业习惯;二是找领导，以使自己快速成长;三是看钱，使自己的未来增值。可见中层管理工作者有多重要。
中层管理工作者要具备系统性思维。因为需要制定流程、方法、策略，须具有缜密的逻辑性，上能接战略，下能落地实施。高层管理工作者思考的更多是方向，而基层是纯粹的执行，中层管理工作者承上启下作用就显得尤为重要。因此，中层管理工作者应具备系统思考能力，带领基层真正地把事情做好。于是，就不难理解为什么组织中的中层管理工作者培训较多了。
基层说白了就是干活的。他干与不干，以及干事的方式方法是否有计划性、能否自我沉淀成功的经验，都尤为重要。
我遇到过一个员工，每天上班时，都会先看这一周的工作计划，然后再在本上写出这一天的工作内容;下班时，把早晨写的工作内容再回顾一遍，完成的画“√”，未完成的写到第二天的计划中。并且，把需要提升自我能力、需要学习的内容列出一个表，按时学习，写学习心得……这不就是海尔的日清日毕法吗?如果我们都能够有这样的工作及学习方法，想必每个人的工作都是有效的、快乐的。
同样，基层也需要自己的思维模式，即具备结构性思维，做任何事时，先考虑做事的目的是什么，也就是“高效能人士的七个习惯”中的“以终为始”，然后找出做事达成目的的方法与逻辑。
如果想把工作任务做到优秀，首先要知道工作任务需要实现的目标，再找到实施路径，做出计划，同时清晰完成计划所需的时间、资源等，再去寻找这些资源，以及方法，最终才能达成目标。而这些方法及思维模式，是需要不断的历练及塑造的。
综上，虽然看似高、中、基层主管该做什么清晰了，无外乎就是掌舵的、组织的、划船的，但真正在组织中实施起来并没有那么容易。因为人才培养的速度远比不上组织发展的速度，于是就出现了很多管理者拨苗助长的现象，在组织发展的过程中没有时间去等，因此哪怕错位也要为之，最可怕的是一意孤行的错位会付出惨痛的代价。
