吉宁博士观点
培训师简单来讲是讲课者，而培训经理则是组织者，作为培训经理，主要负责培训课程统筹的安排，身为培训经理必须具备相应的专业能力，你所在的企业里，有针对培训经理的培训吗？培训经理往往是忙前忙后地组织其它业务部门的培训，梳理培训需求、制订培训计划、设计培训课程、组织讲师、安排场地、培训执行、培训跟踪与反馈等等。
职场上我始终相信：用进废退。假如有一天，面对一个招聘经理的职位，你只会简历筛选；面对一个培训经理的职位，你只会忙于老师的接待；面对一个绩效经理的职位，你只会收表格。这肯定是不行的。
企业学习力的提升依赖于企业学习平台的建设，但更重要的是有能够保持学习平台良性运转的人才，企业的培训负责人、人力资源负责人对此问题责无旁贷。客观讲，当前情况下，正是企业培训负责人的成长速度弱于培训市场快速发展的现状，才导致企业花费大量的物力、财力安排的培训活动效果很差，企业中最需要提升的是培训负责人的技能，只有这个行业的从业者真正成长，才能使企业培训活动产生效益。
作为培训经理，要做好一个观察者和倾听者的角色，这个角色没当好，培训计划有可能是空中楼阁，所以在培训经理的时候，需要关注企业战略。可能是通过战略会议、会议纪要、会议结论；跟领导的交流沟通中获取；关注战略的落地动向，如产品调整、组织结构调整、行为制度文化调整、渠道调整；与中层领导了解业务发展情况，业务发展的阻力，业绩提成的障碍。
其次，培训经理真正要做的，不是怎么深入的去了解业务，而是，如何说服老板，如何建立体制，使公司形成——业务主管真正对员工成长负责的体制，并创建能够最大限度支持业务部门人员培养的培训体系。
第三，围绕企业文化和企业战略，通过建设先进的网络学习管理平台构建E-Learning学习体系，补充传统面授方式解决重点学习问题，形成电子学习、集中培训、工作项目研究三者并行结合的新型培训体系，形成点面结合、分散学习和集中学习相结合、学习和工作相结合的新型学习方式。
举办一次内训可以看作是一个项目，培训管理者可以作一名项目培训经理，同时，还要充分认识到项目的约束条件对项目成败和效果的影响，项目相互制约的条件中最重要的是范围、质量、成本、时间。
在实施一个内训时，不仅需要在实践中不断积累内训实施经验，还要加强培训经理管理知识的学习与运用，运用项目管理的思维与方法综合控制项目，当然还可以借鉴学习所在组织在以往培训过程中的积累的组织过程资产。
