吉宁博士观点
美国管理专家格伯先生在中提到，企业管理成长中有三种角色，对公司治理成长的成长至关重要，他们分别是“企先生”、“经先生”、“技先生”，即企业家、经理人和技术专家。这三种的合理搭配，是企业管理成长良性成长的关键。
企先生：企先生拥有强烈的创新欲望，他不安于现状，总想改变什么。在企业家的眼里，充斥了“将要做的事”，以及将要进行的改变。企业家关注的是企业管理成长的下一步，或者是做什么的问题。
经先生：经先生更象个管家，他希望看到一切都井然有序。对经理人而言，目标是明确的，约束条件也一样是明确的。经理人更多关注的是目标、资源、计划、预算、规则、秩序，等等。
技先生：技先生拥有某一专门领域的知识，他清楚知道如何才能做好自己所辖领域内的工作。技先生的目标是做好专业工作;而方法则是该专业的系统知识以及既往的经验。技先生尽管也关心“隔壁”的事，但他的重心始终是自己的专业范围。
这三种角色是有冲突的。企业管理成长的成长正是这三种角色不断冲突、调节的过程。
企先生与经先生的冲突：
企先生由于具有创新的天赋，其思维在很多时候是浪漫的、天马行空式的，他会不断提出新观点、新方法，并不会太在意这些新观点的可行性、资源、能力以及实施细节。而经先生则很“较真”，他用资源、计划、程序等与企先生理论，告诉企先生这也荒唐，那也不行。经理人觉得如果都按企业家的主意去管企业管理成长，企业管理成长非乱不可。而企业家觉得经理人墨守陈规，使企业管理成长丧失了很多的机会。
经先生关注企业管理成长的整体目标的实现，而技先生关注的则是某一“机能”是否能够实现。经先生为了运用有限的资源，实现企业管理成长目标的时候，不可避免地与技先生发生冲突。因为这中间有大量的权宜、妥协、迁就，甚至对局部不合理环节的容忍。而技先生多半是“专业完美主义者”，“哪有这样搞财务的!”，“营销体系根本不是这么建的”，等等。一个人力资源部的经理可以自豪地宣称“我们的考核机制是同行业中最好的”，而经理人更多地在考虑“象我们这样的企业管理成长应采用何种考核机制”，这两者有很大的不同。技先生不停地与经先生谈判，争取更多的资源和支持，来强化他所分管的职能。
在企先生看来，技先生就是老说“NO”的那个人。技先生不但思维保守，而且缺乏全局观;在技先生看来，企先生的诸多创意中，不合理的占相当部分，技先生依照自己的学识和判断体系，不可避免地认为企先生是不可理喻的，甚至是疯狂的。
三种角色必须存在于一个良好的制衡机制中，企业管理成长中的很多管理病态都与三种角色的失衡有关。其中最重要的当属企业家和经理人之间的制衡关系。
企先生一般会是企业管理成长的创始人，很容易取得强势地位。在这种情况下，由于经验和性格方面的原因，企业家的创新欲望就会无节制地膨胀，大量不切实际的想法和做法都会直接加载于企业管理成长的执行力上面，加之企先生“善变”的习性，会使得在企业管理成长内部建立刚性的结构和管理规则十分困难。每个人都成了企先生的随从，而不是某一个结构中的分子。大家多数时间里都在观望，等待企先生的下一个手势。企先生则觉得企业管理成长中无可用之人，自己也弄不明白为什么开出优厚的条件，也招不到合适的管理者。
可以想象，由于缺乏结构，这样的企业管理成长就如同没有强劲骨胳的肌体，是不可能有强度和效率的。
主要经营者长期承担企业管理成长的管理工作，虽然是行业的领先者，企业管理成长内部却缺乏可以高效的运行结构。创业者对经营层面的管理十分深入，企业管理成长主要的运行规则均存在于创业者的脑中和口中，副总及以下层面的人员走马灯似的换个不停(有一个财务总监只做了一个星期)。最终企业管理成长的成长遭遇到了管理瓶颈，在其它竞争者成长的同时，该企业管理成长在成本、客户服务、反应效率等方出现了重大问题，行业地位迅速下滑，最终被从强势阵营中挤出。
经先生一般会在以下情形中取得强势。一种是以继承的方式取得对企业管理成长的管理权，另一种则是被认命为企业管理成长的最高管理者(或持有最高管理权)，如大部分的国有企业管理成长。在此种情形中，企先生在本质上是缺位的。由于缺乏创新精神，企业管理成长更多关注的不是新目标的探索，而既有事项如何运作。大量的时间和精力被花费在细节上，总是成本问题、总是质量问题、总是人的问题，越来越精细的管理使企业管理成长变成了一部越来越精密的机械，但是这部机制的用途、功能、产出却乏善可陈。企业管理成长缺乏活力，气氛压抑。
最高管理者具有较强的经先生气质，且为人勤勉，对管理方法的研究花费了很多心血。因为是制造型企业管理成长，所以成本、现场、质量、命令体系始终是他的工作重心。在近十年的经营过程中，其他的管理人员倍感拘束。每个人都觉得他是自己的直接上级，众多的职权被剥夺，做事的欲望和成就感大大削弱。到后来，企业管理成长在一个很好的行业里长期经营却没有建树，由于天花板没有上抬，最高管理者的苦恼愈发加重。
企先生思维和创意是散乱的，直觉式的，不成体系的。这种散的创意必须经过经先生的“编译”才能成为企业管理成长的“可执行语言”，亦即通过一套编译机制，使创新变为目标、计划、预算以及相应的规则和方法，然后再将这些要素细化和传递至企业管理成长的职能模块、环节和岗位。
有效制衡的关键在于企先生和技先生权力分配的合理、沟通平台的顺畅。实现这一制衡的方式可以有两种，即董事会方式和谅解方式。
所谓董事会方式就是使董事会有效地发挥作用，企先生直接作用于董事会，而经理人也只需直接面对董事会，董事会以及经理人会对企业家的创意进行过滤和论证，以确认哪些战略创新将会转化为执行和作业行为。
其实在大部分的企业管理成长中，董事会的有效运作都是个问题。因此我们建议企业家进行有效的自我控制，或在企业管理成长内进行适当的约定，以限制企业家与企业管理成长执行与作业系统的直接接触。要求所有指令必须经与经理人的磋商才能进入执行环节。这样的谅解对于组织的有序、运行成本的节约，有极大的好处。
该企业管理成长的创业者具有明显的企先生性格。企业管理成长具有丰富的资源和项目机会。但由于创业者对“下一个机会”偏好，企业管理成长未能形成主导产业，以及相应的运行结构。直到后来，企业管理成长决策层下了很大的决心，引进一位十分成熟的经理人员，担任该企业管理成长的总经理。总经理到位后，很快着手对企业管理成长的资源进行盘点，对结构进行清理，去除不创造价值的环节，堵塞跑冒滴漏，实现正常的业务循环。这样一来，原来的创业者可以专注于新的事业机会的发掘，这些“创意”经过总经理参与的论证后再进入企业管理成长的执行系统，经过一年多的运行，企业管理成长的经营渐入佳境。
经先生应通过有效的战略分解，使不同领域的职能人士明确自身在战略过程的定位，从而将专业需求与公司整体目标有效地结合起来。而技术专家则要强化自己的管理意识，在追求专业目标之上追求企业管理成长目标，丰富自己的角色功能。
知道了企业管理成长中三种人的角色和属性，就可以知道企业管理成长的能力缺乏在哪一个层面。任何一种角色的存在与作用发挥都必须与其它的角色达成均衡，当然，这种均衡处于何种尺度，则要看企业管理成长所处的阶段而论。
每个企业管理成长都有烦恼和瓶颈，但只有了解它们的根源，才可以有针对性地建设我们的职业技能，改变我们的结构。而能力和结构，则是我们取得绩效的最基本的前提。
