吉宁博士观点
选择和评价人才，自古以来都有，经常看到有人引经据典，评论中国自古至今考察人才的方法高明。但无可否认，现代人才测评基本思维方法还是西方的方法。因此，有必要完整和宏观了解一下，尤其是作为人力资源经理，对于领导力测评要尤为重视。
领导力测评和人才测评的范围有所差异，前者主要关注是管理者特别是公司中高层管理者，后者关注的范围更为宽泛，包含各种各类的人才， 领导力测评是评价中高级管理者的领导和管理行为，并不去测评领导者在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。
所以，测评都不是考试，而是对行为的评价。比如大学生招聘这种新员工选聘，但两者的基本方法是一致的，但基本要掌握以下四大模式：
第一，面试。相对于这种随意的谈话，结构化面试要可靠一些，它是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械和工程化，让选才失效。
此外，行为事件访谈是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。面试在选聘时用得比较多，比较方便快捷。主要在外部招聘时使用，在内部人员竞岗调配时使用得少。在用于内部发展方面，面试中使用的结构化方法和面谈技巧，常见于绩效面谈。
第二，心理测评。心理测评是借助心理测评量表来施测的，通常通过书面问卷（测试题目）或网上测试来完成，由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据分析来筛选出合适的问题，有明确的效度和信度。大多数工具依赖于常模进行对照分析，因此常模的选取具有重要意义。
第三，能力测评。能力测评是对人员能力素质作出量测评价，通常是按照企业或岗位的能力素质模型为基础，选择能力维度，设计相应的行为方面的问题，常见的是进行所谓360度评价，由熟悉被测评人的上级、同事、下属、本人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其进行评价。
能力测评的结果通常都不可靠，不应该用于人事评价，也就是不应该用于考核、选聘、调配，通常也需要专门解读分析。因为最主要的评价反馈人是被测评者的上级，所以也可以简化为基于能力发展的结构化面谈。
第四，无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、说服力、责任心、灵活度、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
任何领导力测评有内外部人才的甄选和培养发展两类不同的目的。在进行选聘时，要注意综合评价，在培养发展中，要注意准确性和不走过场。
