如何成为一名优秀的培训组织者？

做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。其实不然。

一个好的培训管理者，可以从很多方面入手，真正成为一名优秀的培训组织者，有以下几方面要学会：

第一，和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

第二，与需求部门一起，与目标讲师沟通。通常沟通的点包括：讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性；讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请；讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。

第三，一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。

培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过会议等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来说，他也能对课程的观点有更全面的看法。

第四，与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。惟有如此，课程开发才会可控。

第五，跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。