吉宁博士观点
培训需求分析是职工教育培训的基础,决定着培训质量。培训的主要目的就是为了提高能力，满足生产经营对员工能力的需求。以岗位能力要求为导向开展培训需求分析，是提高培训质量的重要手段。
有些同仁说，我制定的培训计划都完成了，而且大部分都达到培训效果。如果我们认真思考和回忆就不难发现，我们所做的培训对大多数企业来讲都是没有达到预期的效果，有些成果只是一些表面现象，真正能达到预期的目的比较少，这也许是部分小型企业的老板们不愿做培训的原因。
大家都知道，培训需求的确认一般来源于绩效考核、公司发展战略以及员工的职业生涯的发展计划，这些大家都知道也都理解，可是，这真正是培训需求吗？其实不是。其中岗位分析尤为重要。
其一，员工的岗位胜任素质是指企业中的各岗位都有职业素养、技能、工作经验、教育背景等的要求，达到该岗位的要求是人岗匹配，未达要求，即离任职要求还有差距，这差距就有必要用培训来消除。
其二，社会发展了，什么东西都想标准化，于是做了个模型，叫岗位胜任力模型，比方说在xx岗位，对应的教育背景，技能、工作经验，职业素养等都有相应要求，达到了要求，就表示你“胜任”了。这个模型的本义在于“职一人匹配”，用岗位要求这把尺子找合适的人，不同岗位，胜任力模型不同，“人”所欠缺的，不断的用培训打磨，直到适合这个“岗”。于是有了不同的培训需求。
其三，鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就采用了群策群力的方法。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成了完整的岗位应知表。
开展培训需求的第一步是了解人员应该掌握什么，由于人员需要掌握的知识五花八门，因此需要对这些知识进行类别划分，然后对每一类别需要掌握的程度进行等级细分，最后汇总形成人员应知应会内容，这样需要掌握的知识就会主次分明、重点突出。
了解人员应该掌握的知识，要从共性需求入手，主要是公司战略和岗位职责两方面。其中公司战略需要高层确定并落实到每个岗位上，而岗位职责是人员开展工作的主要依据，这两方面需求是岗位所有人员的共性需求。
