吉宁博士观点
生活中每个人都有不同的处事风格，职场上也是一样，工作经验、工作热情、工作职业技能的不同让每个员工有自己的工作风格，我们需要领导力发展提升者来帮助员工设立清晰的目标、诊断员工在完成每个任务时的发展水平，并且将他们的领导力发展提升风格和下属的发展水平相匹配。如果因为某个人在工作中是某一方面的专家，就假设他在所有领域都是专家，这将导致低绩效。我们大多数人都有需要持续学习和领导力发展提升者指引的领域。
对任何任务来说，根据经验和决心，员工的状态可以分为4个水平层级。人才管理者的工作是识别并且理解这些水平层级，并且适当调整对员工的支持。
第1级：热情的初学者(合适的领导力发展提升风格：指导型)
热情的初学者渴望着开始自己的第一个任务，即使他们并不具备专业知识。处理任务时，领导力发展提升者应该忽略员工初学者的状态和任期，提供关于目标的详细指导，不仅口头说，还要亲自演示，同时密切监视员工的行为，这样才能得出有关员工成果的反馈。
第2级：醒悟的学习者(合适的领导力发展提升风格：教练型)
当一名员工未能成功完成一项新任务时，通常会进入“醒悟的学习者”阶段。他的热情逐渐演变成挫折与不安感，这时领导力发展提升者需要指明达到目标或完成任务的方向，解释原因，征求建议，并且鼓励员工参与到决策当中。如果新一年的实践从年初开始，那么“醒悟的学习者”阶段会出现在2月底前后，这段时间没有太多空闲给员工练习，他们需要一名教练，来引导他们在进行任务时的所作所为。
第3级：有能力但很谨慎的执行者(合适的领导力发展提升风格：支持型)
当员工需要在任务中展现技能时发展提升者和该员工可以一起商议决策。在这一层级，员工也许是有能力的，但仍旧需要领导力发展提升者增强他们的信心和动力。领导力发展提升者的角色是倾听、引导、鼓励和支持。
第4级：自力更生的成功者(合适的领导力发展提升风格：授权型)
员工成为某一个任务的专家后，领导力发展提升者应该允许该基层员工自己做出有关时间、内容和方式的大多数决定。因为该员工已经不用通过太多引导就能自己完成目标，领导力发展提升者的角色在此刻转变为评估该员工贡献的价值，同时支持他的成长。
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