吉宁博士观点
据不完全调查数据显示，在美国，企业集团体系高层管理人员有50-70%来自于组织内部，GE的高管人员有85%都是从内部提拔上去的。更有一大批像宝洁、IBM这样的企业集团体系，因其完善的人才发展计划而被誉为经理人的“黄埔军校”，他们也因拥有先进的人才管理理念和继任体系，在市场竞争中，从产品到人才都遥遥领先于对手。而在中国的大部分企业集团体系中，继任发展体系却停留在“看上去很美”的阶段，概念流行多年却很少有人勇于尝试。
继任体系在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业集团体系培养人才，为组织源源不断地输送人才。所谓继任发展计划(SuccessionPlanning)，就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业集团体系而言，建立继任发展体系能确保其随时有一支优秀的后备人才梯队，确保企业集团体系发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上已经开始阻碍了业务的进一步发展。那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢?人力资源部应该从搭建继任体系入手，让内部人才真正的流动起来。
1、筛选关键岗位
搭建继任发展体系的第一步即要从公司业务状况、企业集团体系战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织究竟应该关注哪些关键职位。很多企业集团体系在培养关键人才时，如果只顾着发掘和培养顶尖人才，其实并没有抓住重点。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位，然后大力投资，以确保合适的人在合适的位置上做对的事。
通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才是制定和实施核心人才继任计划的首要环节。确定关键岗位时，需要结合企业集团体系战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：a.组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用b.关注未来3-5年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位;c.具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大;较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。
企业集团体系要仔细思考一下内部哪些职位是与企业集团体系的核心能力紧密相连，并对企业集团体系的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用?这些职位通常就是企业集团体系要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的后效性。一般而言，这些职位在企业集团体系内均属于中高管理层或专业技术岗位。
2、梳理关键岗位的能力模型
不同的企业集团体系战略目标和核心能力对企业集团体系核心人才的知识结构能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略导向的企业集团体系，其核心能力可能就更强调产品的创新、研发能力以及产品领先上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发部门和销售部门等。企业集团体系的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位识别核心人才首先要明确企业集团体系战略和核心能力需求。通常来说，会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对于人的要求。一般的素质模型会包括管理能力、专业技能和核心价值观的分析，共同组成对于人的要求。
在确定胜任特征时，企业集团体系通过行为事件访谈法(BEI)对人员进行从内在到外显胜任特征进行综合分析，特别是内在特征如工作动机和自我评价等。如果希望素质模型能够切近组织需要，最终能够应用落地，要求人力资源管理者对企业集团体系管理基础理论与方法，能力素质管理、心理测量等基础方法较为深入的掌握和了解，尤其需要对企业集团体系业务与技术特征深入掌握，确定企业集团体系核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处。
在梳理素质模型中，企业集团体系需要以企业集团体系战略导向来梳理关键岗位模型，能力模型要与后续的评价与培养相结合。但是目前很多企业集团体系的能力模型重外显特征，轻内隐特征，或者单以过去的表现为基础没有考虑未来发展，这是企业集团体系需要关注的问题。
1、盘点现任者和差异分析
核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者。因此继任需求就要从数量和质量两个方面来确定，在数量方面，评估企业集团体系现有继任候选人的需要量，现有量，短缺量;在质量方面评估，继任候选人的素质现状。
关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。结合战略，围绕管理能力、专业技能和价值观综合评价，回顾该员工历年的业绩表现，运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评，用合适的工具来判断核心价值的符合程度。根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。
a.对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划;
b.对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平;
c.对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。
d.对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
根据现任核心岗位的人员基本状况，结合企业集团体系战略发展需要，调整人员需求数量，制定候选人的筛选标准。
2、提名与评估候选人
在确定关键岗位、确定岗位能力模型以及了解现任者的能力差距之后，可以使组织内的高层对关键职位的目前人才状况有一个深度的了解。因此，可以在关键职位的继任计划中，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。
候选人或者成为储备人才的步骤通常通过内部提名实现。首先，人力资源部要确定提名人，通常包括公司高层及各主要业务单元的一线经理，培训提名人理解提名标准，确保使用相同的语言和标准。如果涉及自荐，因此人力资源部需要与员工沟通提名标准。提名标准通常会包括两个方面，一方面是最低学历，最低任职年限等硬性标准，另一方面是基于岗位分析的能力素质模型，例如领导力、商业能力、价值观匹配、发展倾向等。
根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单;从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚的了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力;对选择候选人时应注意这些员工的原有岗位、职业背景和企业集团体系价值观，符合职业发展的规律，一般来讲，尽量选择有相关经验的岗位，人数应是最终选定的储备目标的2-3倍。
除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。对于候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。
在挑选高潜人才时，在界定人才的标准基础之上，评价手段的选择也是需要关注的。除了经理提名，还需要关注更多客观化指标，例如测评、360评估以及评价中心的结果，帮助我们评估管理者的领导力潜质。
储备人才的名单和方向明确后，企业集团体系就要为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。同时，为了促进其发展，还需要为他们指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般避免是候选人的直接上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。通过这一帮一的制度，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助潜才的成长。
根据继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。常用的培训方法包括：在职训练;跟随训练;跨职能轮岗/转职;项目训练;公司组织的课堂培训;代理某高级职位;导师指导;360°度反馈;参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程。
在制定候选人的发展计划中，常常会出现，候选人发展过程无跟踪，无记录，无人辅导，无目标，成本过高，脱离企业集团体系实践，因此需要控制的关键点包括三个方面：a.管理者要以人才发展为己任b.候选人个人的发展动机需要关注c.候选人的发展要以制度和流程为保障
继任体系是一项长期工作，须建立规范、稳定的流程。搭建继任发展体系，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人能够持续的成长，这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
继任体系的搭建，涉及到HR部门、公司管理层、用人部门管理人员以被培养人员的密切合作。继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。
继任体系涉及人员多，产生大量数据及评估结果。实时掌握储备人员成熟度，随时进行人员盘点，意味着大量的后台工作。
