发现糟糕的企业战略

发现糟糕的战略，最重要的就是速度。组织需要查看新战略的逻辑，查看自己是否具备相关的知识、经验及成功案例，查看战略有无优化，才能在最初的一两个月尽快察觉糟糕的战略，调整方向，让一切进入新的轨道。现在就是你查看战略是否成功的合适时机，如果等到年底才这样做，失败就是必然的。

公司规划会议往往是从审视自身优势、劣势、机遇与威胁开始。通常优势要比劣势多，不过如今公司已经越来越注重实际，也愿意承认自身的不足。一旦定下了未来一两年的目标，真正困难的就是制定成功的企业战略。针对单一目标往往能制定出多重战略。比如，有位客户的目标是在未来三年内将销售额从4亿美元提高到6亿。行业数据显示，市场对他们的服务有大量需求，证明这一目标是切实可行的。该公司最终制定出了三个重要战略，以达成销售额增长的目标：

1.扩大业务份额：增加来自现有客户的业务量。

2.收购：调查和购买规模较小的竞争者或不同市场/地域的其他公司。

3.国际化路线：重点向亚洲和南美的新的国际客户营销，以开辟新阵地。

制定出战略已经够难了。要想出办法来准确、实际地评估战略的正确性则是难上加难。

让我们来探讨一下在评估时看起来很可行的战略，以及组织在评估战略时最常犯的错误。我们会先对一些错误进行剖析，然后点评我在一些企业和政府组织中看到的最佳实践。

对战略的取舍往往更多地取决于政治因素而非逻辑和理由。高管团队可能会在头脑风暴中想出许多可能达成目的的战略，但有趣的是，最终进入决选名单的战略几乎总是CEO推荐的那几个。即使偶尔CEO试着不去掌控决策，希望这样能让战略的选择流程变得相对更民主化，然而这种情况也只不过是把左右决策的角色换成了能够据理力争并能最充分阐述其理由的人。

不论战略方案的选择过程是怎么进行的，让组织外部的人士参与讨论总是明智的。也许公司内部人士能就如何正确地选择策略提供一些建议，但有时候他们在其中牵涉的利益太深。而且，参与讨论的成员和高管们总是会在这个过程中掺杂政治因素。

大多数组织都聘请了少数了解公司情况的咨询师和顾问，让他们就决策者选择的战略是否合适给出真实的意见。如果是我的话，我也愿意在你决定战略方案以前，投入时间和资金向两三位外部人士征询一下意见。如果他们能指出你选择的方案有什么风险或缺陷，那这笔钱就没白花。

这种做法的危险在于，你可能已经打定了主意，不希望听到任何对你看中的方案不利的意见。因此，重要的是在战略还处于创意阶段时就引入外部意见。你可以在讨论备用战略方案时引用这些外部意见作为数据。

我合作过的一个养老金组织曾经制定过一个意在平衡其投资组合以优化风险管理的战略。该公司使用的其中一个指标是与投资顾问举行的会议次数。另一个指标是关于不同投资选择的调研文章的数量。

另一位客户的战略是通过创新的新产品设计促进销售增长。这是一家时尚导向型企业，所以这个战略听上去似乎挺靠谱。但是，这家公司用来衡量战略的是活跃度指标，例如与客户打交道的时间、参加的贸易展数量以及设计项目完成的里程碑事件。

还有一位客户制定了一个意在改善员工沟通艺术问题的战略，重点放在新闻简报、简报会议和员工网站上。该公司通过计算汇报会的入座率、新闻简报的分发数量和网站点击率这三项指标来衡量此沟通战略的效果。第二年，当该公司开始衡量沟通效果时，情况其实已经恶化了。

我曾经尝试将谷歌竞价广告纳入我的咨询和培训公司的营销战略。我每月向谷歌支付400至600美元，确保在有人搜索“绩效指标”或“平衡记分卡”时，“Mark Graham Brown”这一链接会出现在搜索结果的第一页上。我每月得到了约1，000次点击，别人跟我说这个结果已经很不错了。在继续支付了6个月后，我意识到这些网页点击量没有为我的公司产生哪怕1美元的价值或提供一条好的销售线索。

所有这些组织(包括我自己)都犯了一个巨大的错误：通过衡量所选战略的里程碑事件、活跃度或行为来判断战略成功与否。但即使你按时按量开展了所有的活动，你的战略可能仍然没能达到目的。

这种错误甚至比第二种还要常见。对许多组织来说，判断战略是否成功的唯一方法就是查看滞后的结果指标，比如营收、利润或市场份额。这些东西当然是企业战略的最终目的，或者说实施战略的理由。然而，如果把这些指标作为唯一的衡量手段，在你能弄清战略是否成功时就已经太迟了。

这种错误在企业中出现的频率要比在非营利性行业或政府机构出现的频率更高。他们更容易满足于使用活跃度或“项目”指标。运作“拒绝毒品”(Say Noto Drugs)项目的人很乐意追踪其电视广告或公告牌的观看次数、已开展的学校计划和已派发的小徽章数量等指标。虽然这些人在“拒绝毒品”的活动中投入了人力物力，但他们拒绝承认自己导致了这样一个事实—毒品使用量在“拒绝毒品”活动开展的同时稳步上升。

商界人士希望看到的是通常能用真金白银衡量的成果。我曾与很多大型企业打过交道，他们衡量战略成功与否的方法就是在一切水落石出时查看最终结果。也就是说，等意识到在新加坡新设分部的战略不合适的时候，我们已经损失了数百万美元。任何战略最终都会以其产生的结果来衡量。但是，坐等结果浮出水面，而且只用最终结果的数据来作为衡量战略成功的标准，必然会导致组织在铸成大错之前毫无察觉。

我见过许多大企业几乎没有进行逻辑化思考就炮制出了多种战略，这是个令人瞠目结舌的过程。关于增长、市场份额和利润的整体目标都是由高管、董事会或母公司向下传达的。我们通常没什么发言权，不管他们提出的战略有多蠢。比如说，我记得在20世纪末互联网泡沫破灭之后，我跟一家100强的知名科技公司接触后发现，他们当时制定的下一年销售额增长目标居然还是比上一年上涨五成!

要找出糟糕的战略，最轻松、最好用的工具就是逻辑和理由。外部人士很难理解某些精明的大公司为什么有时会在战略上做出那么愚蠢的决策。

很明显，这类战略中有部分决策背离了逻辑分析。某些组织依靠满是圈圈和箭头、名为“战略地图”的精美图表来考虑战略问题。这些图表印在活动挂图上，完成它的是一个专家团队，看上去很有科学含量。可大多数只不过是一堆空泛的假设，再加上一些箭头指出彼此间松散的联系而已。

举个例子，其论证顺序是这样的：如果我们的最终目标是利润的增长，那么我们需要更多的忠实客户带给我们更多的业务。为了提高忠诚度，我们需要更高的客户满意度。要提升客户满意度，我们需要员工更加敬业。而为了实现这一点，我们需要举办培训工作坊，教导员工如何提升客户满意度、忠诚度以及最终的目标—利润。

听上去很不错吧。这种逻辑的缺陷在于，在评估这个战略地图中的假设或理论时，没人要求它摆出证据或证明其逻辑。比如说，培训工作坊如何能让员工更加敬业?如果员工因为工作超负荷和老板犯傻(这是更主要的原因)而导致敬业度下降，任何培训工作坊都不能扭转改变这个局面。如果客户满意度确实有所改善，你怎么知道他们的忠诚度就一定会增加呢?如果某些最麻烦的客户增加了与公司的业务往来，企业的利润就会下滑。重要的是评估战略时需要有人以批判的态度来验证所有假设的逻辑，并且要求提出这些假设的人给出足以佐证的数据/证据。

有一点很有趣，许多公司在越做越大之后，就开始认为自己能够驾驭业务，并且不管什么业务到了自己手里都必然得心应手。这一点彻底背离了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的发现—优秀的公司总是坚守本业。换句话说，坚守自己所擅长的业务。距离自己的根基—或目前的事业—越远，失败的可能性就越大。我们已经见过许多这样的例子了。

百威英博(Anheuser-Busch In Bev)擅长生产和销售啤酒，因此他们想出了一个名为“雄鹰小吃”(Eagle Snacks，一种椒盐脆饼干和薯片组成的产品)的增长战略。这一战略利用了该公司制造食品、分销和对消费者营销的核心竞争力。转型看似简单，其实不然。雄鹰小吃最后以失败告终，其余资产被出售给了菲多利食品公司(Frito Lay)。

发现糟糕战略的最简单的方法之一，就是将战略与组织过去的成功案例比较。比较的结果能让大多数人倒吸一口凉气。

战略的选择应当考虑组织通过该战略取得成功的可能性。任何战略成功的几率都必然包括运气和时机等因素，但经验可能是其中最重要的变量。这也是为什么外部人士有时候能起到宝贵的作用，因为他们能问到关键的问题，例如：“如果你以前从未有过这样的尝试，凭什么认为这次能成功?”身为组织内部人士，你很难开口这么问—别人可能会觉得你“缺乏团队精神”。

发现糟糕战略的最科学的方法之一，就是制定出一套指标，或者制定出一个总指数，该指数能细化为更多低级别的战略成功指数。这里有一个好例子：有一家消费者产品公司制定了这样一个增长战略，它依靠加强与重要零售客户的合作伙伴关系来实现增长。这些客户在买入和分销其产品上做得很成功。该公司用一种名为“客户参与度指数”的工具来衡量客户关系管理战略成功与否。该指数包含与客户关系强度相关的多种软硬性指标，包括货架空间、向该消费者产品公司寻求的咨询、双方重要客户联系人的变动频率、客户利润率、客户满意度、品牌优势以及与竞争者的关系。该消费者产品公司能够每月衡量客户参与度，从而评估关系管理战略成功与否。

另一位客户的增长战略与创新型的新产品有关。新产品从提出概念到推向市场的过程有时需要三至五年，因此该公司制定了包含以下细分指标的“创新指数”：员工对冒险和创新的观念和信仰;经过三次筛选后的创意/建议;创新项目达成的里程碑事件;专利;业界首创;奖项、排名、认可;新产品的销售额和利润。

要开发靠谱的战略指数工具，关键在于确保其中包括以下类型的细分指标：输入;流程;输出;结果。输入和流程指标是能够帮助你判断战略是否合理的先行指标，但战略的最终成功要看输出和结果指标，这两类都属于滞后指标。

商业教材上充斥着各种堪称惨败的战略：戴姆勒·克莱斯勒、时代华纳/美国在线的合并、让你腹泻难耐的减肥药片、增发喷雾以及大量还没考虑清楚就匆忙投入新产品、市场和文化的公司(例如欧洲迪斯尼乐园)。要发现糟糕的战略，最重要的就是速度。组织需要在最初的一两个月尽快察觉糟糕的战略，调整方向，让一切进入新的轨道。

如果等到年底才查看企业战略是否成功，失败就是必然的。问问外部人士对你选择的战略有何看法，检验这一战略的逻辑，找出可与公司过去的成功案例联系起来的战略，并用一套兼顾先行和滞后两者的指标来衡量每个战略的进展情况。