吉宁博士观点
人才？即是为公司创造价值的人。人才是企业战略规划的载体，组织重视人才，其重视的是才，而不仅仅的人。近几个世纪以来，人的供应相对较多，可是人才的供不应求。才是人具备的一种才能，不同的人具备不同的才能，人才结构是不同创造力的集合体，是不同才能之人的组合关系。
人才结构是构成企业战略规划形态的必要组成部分，因此当企业战略规划形态演变时，人才结构必然发生演变。
在市场生态中，企业战略规划形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。四种企业战略规划形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业战略规划形态特征。企业战略规划发展“瓶颈”即为企业战略规划形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业战略规划发展“瓶颈”。
人才结构演变规律与企业战略规划进化规律相同。当企业战略规划形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业战略规划形态，人才结构特征不同。在企业战略规划进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。
当企业战略规划从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业战略规划人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。
股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业战略规划创造主要价值。在这个阶段，由于市场生态中的价值需求早已存在且多数是被资源的独特性所吸引，因而企业战略规划的价值创造相对简单，企业战略规划为客户提供的产品相对成熟、单一，因此企业战略规划人才结构相对简单，除了必要的管理者外，大多数员工从事一般性的价值创造，属于被管理者，企业战略规划人才结构呈花瓶状，主要特点是两级分化。
花瓶型人才结构与股东价值形态形状相似。
当企业战略规划从股东价值形态进化为精英价值形态时，人才结构也从花瓶型向钻石型演变。
两权分离给精英(经理人)群体创造机会，职业技能分工使人才类型逐渐多元化，职位等级使人才层次逐渐具体化，专业化的人才梯队逐渐形成，例如人才梯队可以分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等，这是钻石型人才结构的典型特点，而此时的职能型组织结构正好与之相匹配。在精英价值形态中，人才类型、层次都比较明晰，随着企业战略规划规模的扩张，人才类型、层次可以不断细分，便于精英(经理人)团队进行管理。
钻石型人才结构与精英价值形态形状相似。
当企业战略规划从精英价值形态进化为客户价值形态时，人才结构也从钻石型向橄榄型演变。
在客户价值形态下，客户需求力与团队创新力相互作用为企业战略规划创造主要价值，这时企业战略规划人才结构形如橄榄，中间大两段小。中间是骨干人才，一端是高级人才，另一端是一般人才。高级人才、骨干人才、一般人才都是依据能力素质差异划分，高级人才多数是核心业务流程(团队)的管理者，骨干人才多数是次级业务流程(团队)中高层管理者，一般人才则多数是团队成员，由于能力素质能够依据流程的细分而不断细化，因此人才划分可以更加细致，但是人才边界变得开始模糊，相互之间转换变得比较容易。
橄榄型人才结构与客户价值形态形状相似。
当企业战略规划从客户价值形态进化为利益相关者价值形态时，人才结构也从橄榄型向圆球型演变。
在利益相关者价值形态下，人才散落在企业战略规划中，职能部门、团队、职位等均已经消失，没有任何有形的隔离墙，价值创造者处于一种自由的状态，但是随时可以依据客户需求形成价值创造团队，客户也成为价值创造团队中必要组成部分，网络型组织结构能够把所有价值创造者联系在一起，覆盖到企业战略规划每一个角落。这时价值创造者也是价值需求者，两者实现充分融合，使个体价值得到直接的体现。
圆球型人才结构与利益相关者价值形态形状相似。
以上四种人才结构是较为理想的状态，但是在企业战略规划形态形成的过程中，人才结构是处于一种过渡的状态，是相对而言的偏向于某种状态。因此，人才结构是相对复杂的。在这个过程中，不同的人才体现出自己的职业技能的优势，人才的划分将越来越明显，创造的价值也将越来越高。
