吉宁博士观点
企业内部培训师作为推动培训体系落地、培训高效率低成本运作、传承企组织智慧的载体，在企业受到越来越多关注。在过去十年TTT、PTT等课程风靡国内培训界，但内训师培养仅仅是内训师体系中的一环，如何让内训师在企业发挥应有的价值正为关键课题。
然而，长期以来，多数企业内训师队伍建设却一直处于一个尴尬的地位。具体表现在三方面：1.内训师的功能定位不明确，导致师资闲置或超额工作；2.内训师的管理不规范，造成队伍涣散，士气低落；3.内训师的成长渠道不稳定，队伍的教学水平难以稳步提升，职业通道也没有保障。
构建内训师体系并不是一个仅有单一产出的事情，它有着极高的投入产出比。内训师体系构建的投入包含如下几个部分：人力资源体系构建者的投入；优秀员工或管理者接受培训并在成为内训师后参与授课的投入；组织对于内训师开发课程及授课的报酬。
其中有四个关键流程应用：选用育留。选：定标准，要选讲师，首先要给讲师定标准，标准通常包含两部分：一是讲师的分层分级，二是讲师的选拔标准。基于这些标准然后再通过合适的方式选拔讲师。
育：促发展，选拔好的讲师还需要培育才能胜任其工作，讲师培养同样包含两个部分的内容，一是不同层级讲师的学习地图，二是学习地图的资源建设，方式可能包含内训师的内训师培养、外部资源采购或者是内部交流研讨活动。
用：下任务，讲师的使用包含每个层级讲师的职责，在定标准部分确定了讲师要做哪些事情，而下任务则明确每一类事情究竟要做多少。用的部分还需要规划好讲师的调度、协调及档案管理等。
留：做考核，内训师绝不是一个想做就做、想不做就不做的事情。基于履职情况设计考核标准，并构建内训师激励体系、晋升和退出机制，能让内训师队伍保持活力，提升内训师体系对组织的意义。
在内训师队伍组建后，针对全体开展一次问卷调查，了解大家未来的发展意向。根据调查结果，结合企业实际情况，为内训师设计全周期职业通道，再帮助其进一步制定个人发展计划，并有针对性开展培养，同时也根据内训师意见为其配备导师。
例如，业务技术出身，但有意向往人力资源方向发展的内训师，可通过两年的专职内训师锻炼加上考核通过后进入人力资源部工作。职业通道大方向可以分为技术类、技能类、管理类，具体情况要结合企业阶段性的战略目标来制定。
并且，根据企业实际需求定制开发师资库平台，与学习管理系统和培训管理系统联通。该平台可以极大的提高培训管理者的工作成效，也可以更好的对内训师的全周期成长进行跟踪和评估。
