吉宁博士观点
如何让组织系统的导入更加顺畅，发挥系统机制的员工激励性，有一些关键点需要考虑：
系统方案是导入实施的基石，方案是否完善、合理，直接决定了方案实施的可行性。系统与机制的核心意义在于通过机制激励优秀人才以及员工完成民营企业组织系统各项指标，发挥自我的价值。随着民营企业组织系统的发展与人员的增多，各部门的衔接从口口相传升级为依靠制度与流程完成工作目标。设计有激励性的机制，可以激励员工内在的驱动力，自发地投入到工作中去。如设计匹配的薪酬、绩效与晋升“三位一体”的机制，打通员工的利益链条、职业晋升链条，制定短期与长期相结合的激励机制。另外，基于一段时间内的目标而制定的方案无法长期支撑公司的运营及发展，这应该是一个动态的过程。不论当初该方案的制定是聘请多么专业的咨询公司完成的，其有效使用期无法长久，因为公司的环境和业务的发展是不断变化着的。因此，系统方案的设计不仅和各个模块息息相关，当公司业务发展和公司目标发生变化时，该系统方案应该及时进行更新与修订。
我们将修订好的方案导入实施，发现始终有员工对于该岗位的新要求无法胜任，依然在用原来的标准要求自己，多次提醒后均无明显的改变，甚至提醒多了，导致该员工心理产生抗拒，不利于工作的完成。其实，导入新的系统使得很多员工的习惯受到挑战，一定是不好的习惯才让我们想要去改变，同时，不好的习惯代表着随意或者是轻松。这不仅包括一般员工，亦包含部分中高层管理者。这就需要上一级领导针对岗位的新要求进行详细的培训和对不足的行为进行反复的纠正，以帮助其成长，并最终形成新的习惯。必要时，在允许的条件下集中培训员工的胜任力，以适应公司对岗位的高标准、严要求。
民营企业组织系统在创业和发展过程中，通常高层管理者来自于两个方面：一方面是参与创业的原班人马，一方面是从公司外部引进的高级人才。两班人马的合作顺畅，这将是一件非常愉快的事情。如果出现文化的差异，属于正常。我们需要做的是不断地统一两者的文化，认同公司因发展的需要而做出的战略调整，这将对任何调整目标的实现都起到决定性作用。民营企业组织系统的关键人才对于民营企业组织系统的贡献非常大，其可以创造的价值非常重要，因此，在系统导入前，应该尽可能的统一大家的文化，至少统一大家的目标，以形成凝聚力，减少无谓的内耗，以达成公司的目标。
在系统落地过程中，针对一些机制的改变与调整，造成很多员工对新要求不适应。鉴于这是对全公司人员一致的要求，大家将更多的注意力集中在调整与适应方面，一旦有个别人员通过其它方式未按新的要求执行，将导致大家的积极性受挫，并造成对系统导入的信心不足，影响落地效果。如绩效考核方面更容易出现这样的问题，因此，在统一机制面前，人人平等，保证公平性与公正性，益于系统的落地实施。
民营企业组织系统在发展过程中，要考虑很多个性化发展的因素的影响力，在系统落地中，不可必免的需要考虑到一些特定因素。往往在设计机制时，可以考虑将机制导向关键人才，以激励关键人员创造更多的价值，达到公司和员工的双赢，并让优秀员工心理上得到满足，价值得到体现将有助于双方的长久合作。
对很多民营企业组织系统来说，组织系统是一项有难度的系统工程，这让很多民营企业组织系统知难而退，在业务发展受到挑战的时期，民营企业组织系统陷入瓶颈期找不到出口，眼睁睁看着新的竞争对手的出现而没有办法。为了避免这种困境的出现，民营企业组织系统首先要不断的提升自我的核心竞争力，加大对产品的研发力度，再匹配合理的组织系统机制，各方面条件成熟时，民营企业组织系统也将如鱼得水，迅速成为行业内的标杆民营企业组织系统。
