吉宁博士观点
当前企业要发展，是比较主要的一方面工作。然而培养自己的团队不是一个简单的事情，也不是一个短时间就能达到理想结果的事情，我们需要一定的耐心和智慧，因为这里更多的是要我们知道如何和人打交道，而且是和自己的下级打交道，它是需要很多的技巧和处理艺术的。
企业团队建设有一个比较大的前提即人力资源开发。前面我们已经提到过我们建设团队的价值是一定程度上解脱我们自己，要培养出能代替我们办理应该有我们办理的事情，而让我们自己有更多的时间和精力去思考新的问题、大的问题、战略层面的问题。既然如此，我们应该在培养团队上多花费些心思、精力，努力让我们的接替者在能力上达到或超过自己。培养自己的团队，我们主要从如下几个方面入手：
1、首先要确定团队和个人的目标。
确定目标是要找到我们团队努力的源动力，也是形成我们团队的一个凝聚力的源头，这是我们共同的方向。
培养团队也是为了能够高效率的完成工作任务，团队的目标一般表现为团队的战略规划和全年任务目标，而个人目标可能是通过指标、具体任务作为表现形 式。团队目标要结合公司的整体预算和市场推广策略方案，另外也要结合各个成员的个人目标，不能简单确定一个孤立的目标。个人目标必须建立在团队目标的基础 上实现与团队目标相契合，要结合其个人能力、负责区块、费用预算、合作对象的销售量等因素，并且个人目标必须是合理的、客观的和可执行的。
不管是团队还是个人目标，我们必须要考虑其合理性、客观性和可执行性，如何做到这点？我们要注意下面这几个问题：
第一、我们必须要考虑到市场推广的进度问题。
对于一个尚未开发的区域、有过多竞争对手的区域、市场已经饱和的区域，我们都不能操之过急，不合理的目标往往会破坏我们前期市场的开发和维护，也会 带来变形的、失误比较多的、急功近利的销售策略和销售跟踪服务。一个成熟的区域我们可以适当的、按照客户量、客户使用量、市场份额指标确定的目标和任务。
第二、我们必须要考虑到市场的增长速率问题。
除非是一个将逐渐退出市场的产品，我们都应该考虑到我们的产品销售的自然增长速率的问题，这里的原因有终端客户的接受度、市场份额的增加问题、客户 增加问题、技术服务跟踪力度增加和完善问题等。同时按照市场自然增长速率确定目标和任务也是对销售人员、服务人员的积极性进行激励和增加公司、企业单位利 润的一种方式。
第三、我们必须要考虑到个人的能力问题。
个人的能力影响和决定着目标的合理性，一个过分超过个人能力所胜任的极限的目标和任务其实质会失去它应有的作用。
第四、目标和任务应该具备一定的时效性。即我们的目标和任务一定是在一个时间段里应该达到的，因为时间这个元素关系到我们公司整体的运营计划和利润率等财务数据是否合理等问题。
第五、目标和任务应该和考评及绩效考核相挂钩。
目标和任务关系到团队的利益，也关系到我们团队所有成员的利益，这是挖掘个人潜力的最好办法，也是实现团队效用的最好方式。
2、其次要确定合理的工作流程，并根据我们工作内容的变化、资源的调整等因素进行适度地调整和改善。工作流程要体现不同人员地相互配合和不同资源的合理配置，以确保执行力的价值基于流程得以高效率的实现。
对于工作流程我们已经在前面做过表述，这里提到对于团队的培养，我们应该考虑两个问题：
第一、我们团队的所有成员都应该有工作流程的意识，这是实现团队合作的途径，也是提升公司、团队执行力的方法。
第二、我们管理团队也要注重工作流程的要求，要考虑到它存在的价值和修改完善它的必要。
3、要进行合理的职责划分，明确具体任务和目标的责任人，以能做到事有人盯，责有人担。
从团队的培养角度上我们经理人应该注意岗位职责和授权两个问题的关系：
第一，岗位职责是对权责的明确，它是我们实际工作中应该遵守的确定内容，是外在的。而授权是管理这一概念实际应用，它是内在的。岗位职责其实质就是授权，就是作为团队的领导者对团队成员的工作分配进行的授权。
第二、授权的形式不完全表现为岗位职责，还表现为对团队成员基于岗位职责所做的正效行为（姑且界定对事情基于目标和任务而做的正确、合理的解决行 为）的追认。岗位职责不可能包涵我们所有的成员行为，只有对团队成员基于岗位职责所做的正效行为，我们应该予以认可，因为这有利于我们团队的价值和公司利 润的实现。
我们还要懂得如何去授权，授权应该注意把握好以下几点：
第一、我们的授权是要基于有利于工作的开展和目标、任务的实现这一条件。
第二、我们的授权应该在一定的范围内、一定条件下。对授权的使用应该有其使用的条件，条件成熟，授权可以执行，反之，授权应该被终止，否则就是授权被滥用。
第三、我们的授权应该有个度，要明白我们的授权可能带来的风险。没有尺度的授权可能是灾难性的，形成我们无法控制的后果，这样的授权不仅不能帮助被授权人，反而会害了他。
第四，我们的授权应该有个监督，需要被授权人及时报告授权事项的进展情况。
4、应该注意培养团队成员的集体精神和荣誉感，融合企业单位积极、集体、鼓励和竞争的企业文化。激发出团队成员的荣誉感，团队的目标和任务更容易得以实现。
团队的集体精神应该融合进去公司的企业文化，而所有的企业文化一定是具有积极向上的内涵。对于集体精神的培养，我们可以从以下措施去着手：
第一、作为团队的领导者，我们需要有机会一块出去玩玩，包括唱歌、喝酒、玩牌、游泳、打场球等集体活动，这是我们所有的成员展现工作能力之外的才能的机会，是可以让我们团队有机会交流个人的情感、相互认同每个人的生活态度。
第二、应该充分利用团队集体休假等假期福利进行远游、购物等活动。
集体休假是体现公司人文关怀的重要举措，同时是考验团队成员对集体精神的维护意愿。在活动过程中排出了工作的纠葛，放松每个人的神经，在相互帮助中拉近领导者和下级、同事之间的情感。
第三，团队目标的整体实现需要个人努力，也需要个人之间的配合、协作和补台，举全队之力，更能克服困难。
对于一个团队目标，所有的人都能调动起来，在实际工作中就是能够发挥所有的能力和智慧，每个人都不是多余的，每个人都有机会出点力，每个人都应该对集体的任务和目标实现由责任。
当然对于一个有集体精神的团队，我们有责任去维护团队的利益，也有义务去维护团队的荣誉，因为它涉及到我们每个成员的荣誉。个人与团队不管是利益还是荣誉都是一体的，一荣俱荣，一损俱损。
5、需要培养团队成员的忠诚度。每个团队成员有了心理上的归属感，才真正能顺利地接受企业文化、才能发挥集体精神。心往一处使，劲往一处用，这才能顺利地实现团队目标和完成团队任务。
我们这里的忠诚度，不是单一的对个人的忠诚，它是对个人与集体、公司、单位的忠诚综合体，如此说原因如下：
第一，单纯的对个人、对领导者的忠诚容易形成公司、企业单位内部的不同利益体、不同的帮派，这是不符合公司、企业单位的整体利益，必须是将对个人、领导者的忠诚和对公司、企业单位的忠诚结合在一起。
第二、个人、领导者和公司、企业单位的利益应该是综合体，应该是相互的，忠诚在这个意义上才是有价值的。因为在维护领导者、团队和公司、企业单位利益的一致性基础上，个人利益才能有保障。
第三、对领导者、团队的忠诚和对公司、企业单位忠诚只有统一起来，才是个人职业精神的内涵。为了某个人的利益去忠诚实际上损害了公司、企业单位的整体利益，这样的人不会呆很久，他也呆不下去。
培养忠诚度的内涵包括以下几点：
第一、要从团队、公司、企业单位的整体利益出发行使我们职权和承担我们的职责。我们的行为需要从意识角度上考虑到忠诚的问题。
第二、我们的工作行为要基于维护团队、公司、企业单位的利益、维护整体的荣誉、维护整体的形象。
第三、不要擅自和无意识泄露公司、企业单位及团队的商业秘密。
第四、对于与个人利益相冲突时，适当放弃个人利益而成就公司、企业单位和团队的利益。这一点在一个具有人文情怀的单位里，个人的损失一定会有所补偿的，关键是在冲突时我们应该有意识去成就整体利益。
6、将个人利益与团队的利益联系起来，这是把个人和团队绑在一起，进而实现团队和个人的共同进步和发展，同时确立建立在公平、合理和有量化考核指标基础上的绩效制度。
我们说将个人利益与团队的利益联系起来，是指我们要有意识，要知道我们个人的利益是基于团队利益的实现。我们在实现个人利益时应该保证团队的利益已经实现，这是个人发展的必经之路。
7、培养团队成员中每个人的综合能力。
提升个人的综合能力问题我们已经在前面的章节中说过了，这里我们提到培养团队个人能力的两个意义和涉及到的两个问题。
培养团队成员个人综合能力对团队的两个意义：
第一、有利于提升团队的执行力。任何团队的执行力高于低都是由最差的个人执行力决定的，当所有个人执行力都强的时候，团队执行力才有可能大幅度地提升。
第二、有利于提升个人对团队的忠诚度。让每一个成员都有机会成长和提升，让他们觉得在这个团队里能够真正学到东西、丰富经历，这是增强团队成员对团队，也是对公司、企业单位的忠诚度的一种粘合剂。
企业的影响力是比较主要的因素之一。对团队成员中个人的综合能力培养过程中要注意两个问题：
第一、要有合理的授权，就是要适当地给予个人一些成长的机会。团队的成员通常都是负责某一块事务，他们的能力也就可能局限在某一方面。适当地从综合能力提升的角度，增加其提升的机会，接触的新的事务处理，是我们领导者应该考虑的一个问题。
第二、要强调权利和责任是相互的，既然有承担新的工作内容机会，有提升新的能力的权力，就要有承担因这个权力而引起的责任的准备和能力。既然锻炼的是综合能力，就要按综合能力的条件去要求。
8、我们应该对团队成员进行专业的指导、用心的倾听、仔细的分析、悉心的引导，激发员工的自尊心和斗志，建立良好的互动关系。
对于团队成员，我们不仅要关心是否给予他们机会，还要考虑他们的成长。我们不应忽视他们成长过程中已经出现的问题、可能出现的问题，对于这些问题，从培养团队的角度上，我们要做下面这些工作：
第一、我们应该提供专业地指导。专业的指导来自于经验，来自于我们强于他们的思考、总结。对于指导，我们首先要做到既要指出问题所在，又要有问题的解决办法，其次要做到九具体的问题我们应该怎么做，对特殊的问题我们还要做哪些准备。
第二、我们应该用心地倾听。我们应该学会倾听，倾听他们对问题的是如何发现的，如何分析的，又有哪些可能的方法去解决。听的过程要有诱导性的鼓励，让他们说出来，这实际上让他们有梳理的机会，同时我们也可以结合更多的环境因素。
第三，我们要提供仔细地分析。对于他们的分析不到位的、没有分析到的、分析错误的我们给予准确地、基于特殊的环境、特殊条件的分析，这才是合理的。
第四，我们要提供悉心的引导。我们无法改变一个先入为主的人的观点时，适时地、合理地引导是必要的。对于某一方面知识缺乏的人，我们需要去引导他们关注看待问题的角度、采取的工作方法，这是一个事半功倍的方式。引导就是不要包揽所有的事，替他们去解决。
第五、我们要考虑到员工的自尊心，也要激励他们的斗志，让他们在与我们的互动中成长，实现能力的提升。互动能够真正地发掘团队成员内在积极性，也能化解一些容易被我们忽略的潜在的问题。
