企业管理：如何与普通员工打交道

企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与基层员工打交道的人。

Fred Smith是联邦快递的主席兼行政总裁，同时是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让你无法把它与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上内嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。那些书毫无疑问都已被阅读过。

Smith非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他加重了语气。

我们开始时为电子和医疗业运送高优先的零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想的精华现在是公司永存的精神。

如果27岁时的Smith今天来向你提出投资建议，你会如何反应?

我想会与大部分人的反应不同。我会敞开思想的大门，倾听27岁有思想的年轻人。

我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资Alcon Entertainment公司这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里，以前人未曾尝试的方式而能够有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了年轻时的自己。电影Cast Away中的一个场面把时间管理描绘成联邦快递公司的执着精神。把时间看成一种资产的思想并未被很多企业所实践，请问这种思想改变了你个人行事的方式吗?

我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即"高影响"的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。

我也是这样经常跟下面的经理们说的：要把时间花在一些具有高影响的活动上，那些影响力不高的活动则授权给他人去做。

当然。在今天的清单上，要做的事我已经完成了四分之三。这些就是今天我要做的"高影响"的活动：与公司CFO开会讨论公司七年远景问题;写一封与我们在国际领域的一些活动有关的电子邮件;然后是五件要为孩子做的事和一件与慈善有关的活动。

如果当初联邦快递未成功，你可能会在干什么?你的职业生涯会是什么样的?

我的职业生涯发生变化，是因为越南战争。那时我计划着去哈佛法学院读书，但当我不得不奔赴越南的时候，读书就不再是个选择。海军陆战队教我认识了社会的蓝领阶层，了解了普通人的思维方式和他们的追求，这比我在任何学术环境中所能学到的都要多。

人们刚进入一家公司，他们就想知道：你对我有什么期望?我能获得什么?我必须要怎样做才能领先?如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正?他们需要反馈。而且他们想知道他们正在做的事很重要。

如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。

Smith相信，员工应该是第一位的，接下来才是质量、服务和利润。下面是他奉行的一些原则：

他创造了扁平管理结构，向员工授权，并扩大他们的职责范围。

他允许联邦快递员工挑战管理层，即员工如不能与其经理解决争端，有权通过一个三步程序把问题反映给高层管理。

公司设计了绩效评估程序和培训项目，确保发掘出知道如何树立正确榜样的领导人才。

联邦快递相信，激励和嘉奖是"积极的、绝对必需的管理手段"。公司为日常的客户联络行为和创造新客户的行为颁发奖状和奖金。业绩最佳的员工可获得多达薪水的3%的奖励。