吉宁博士观点
2014年上半年，李宁公司花了6个月的时间关掉了244间店铺，取消了3个经销商，但下跌势头并没有被控制住。亏损不是一日造成的。李宁连续20年高增长的背后，积累了大量问题，以往的快速增长掩盖了这些问题，但并没有解决它们。当经营环境发生变化的时候，这些问题被突然引爆，李宁轰然倒塌。
回顾李宁公司的历史，以下三大因素，将公司“拖垮”：
第一，战略失策。一个突出的问题是：李宁以耐克为师，产品设计、品牌LOGO和营销口号也与耐克极为相似，这一战略定位引来两个问题：“耐克是李宁的天花板吗？”“当耐克战略下沉的时候李宁怎么办？”
而为了改变“中国的耐克”的品牌形象，重新锁定目标消费者——“90后李宁”，吸引年轻一代消费群体的时候，不匹配的核心竞争力与顶层战略定位严重脱节，引发了此后一连串的系统性反噬。
第二，模式陈旧。李宁采取的是传统的批发模式，直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，市场反应速度过慢，产品积压严重。
李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于经销商各自为政，难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。
第三，管理粗放。由于特许经销商占比过高，李宁的企业文化和管理理念难以渗透到各级经销商，以至于对渠道缺乏管控力，无法及时反馈和掌握动态的市场讯息快速反应。
李宁致力于筹建“零售及营销运营平台”，在全部直营门店和部分经销商门店推行IT整合管理平台，每周举行“快速反应/快速铺货执行委员会会议”，检测产品到店覆盖率、货品陈列、零售折扣及售罄率，掌握存货变动，调整营销方式和陈列布局，但是成效还需时间的检验。
