吉宁博士观点
首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企业从上到下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。我们做过调查，企业执行力低下的原因有40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20%是因为执行的战略、战术不明确，15%是实操者的执行能力不足，还有15%因为员工的责任心不够，10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60%是因为企业管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层经理人。
执行力是一个一环扣一环的体系，在过去的经验里面，本文总结出执行力体系的四个核心，要执行力有效，就必须打造企业自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好这四个核心。
一、战略规划
高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这样的问题：“你们公司的战略是怎样制定的?”，得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这只能说明一个问题，就是战略做得很不细节!举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队员们，往西南方多少多少度，或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的
二、人员设置
有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。
大多数民营企业从一开始的组织架构设置就有问题，因人设岗、因岗而设置不必要的部门和流程者比比皆是，我就看到过一个很简单的报销还要毫无相关的人签名的事情。这样一来，企业在选人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘这个人到底要来干什么事情，总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力，企业又没有一套很好的培训人、发展人的机制，老员工得不到成长，新员工又得不到培养，结果就常常出现该留的人留不住，该走的人走不了。
人力资源管理当中的“选、育、用、留”就是执行力体系的重要组成部分，是战略执行最先要考虑的要素。这里面尤其重要的就是中层经理人的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层经理人就必须义无反顾、毫无异议地指导下级执行，没用任何借口，就算有下级认为战略是错误的，也要坚决执行，检讨和改善战略是高层的事情，可是我们的民营企业当中“上面说一套，下面做一套”的现象还是多如牛毛。所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。
三、运营机制
有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。
四、 企业文化
看了以上这些，聪明的你一定会说：不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。是的，所以我们的执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。企业文化很容易让人感觉到是虚无缥缈的东西，很难捉摸。其实说得简单通俗点，企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫?当然，企业文化是可以培养的，它需要长时间的组织行为去积淀生成，不是说从今天起我们要“锐意进取、开拓创新”，它明天就成为我们的文化了，企业文化是行为的积累并影响行为，绝不是几个响亮的口号。
机制、流程和考核就是让员工在老板不在的时候执行到位，而企业文化，就是植入员工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行力的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。
