吉宁博士观点
A是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。以下是他的陈述：
我做主管的时候，我的助理B工作挺努力，但自制力太差—好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。B做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理，但由于经理即将调走，为做老好人就放他一马。
B还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久经理调走，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由。
抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。
我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，希望能够给予帮助。
对于新晋的经理人员，一开始的管理风格可能还处于一个摇摆期，对于自己工作风格及管理风格会有一个摸索的过程，这个也很常见。但是为了日后工作的开展顺利，上任后的三把火是一定要烧的，特别对于自己的老部下。要让部门内的员工觉得在原则面前人人平等，否则很容易造成一种只许州官放火不许百姓点灯的错觉。
首先必须明确自己的定位。作为即是老板利益的维护者，又是员工权益代言人的HR，遇到这样的情况，须本着职业道德，在理性的基础上，应分别从该员工的直接主管和同级的同事那里了解该员工的工作状态是否属于必须要进行处理或者解除劳动合同的地步。
在了解该员工为什么不服从管理后，以批评教育为主，屡教不改的，依公司规章制度执行，出现这种情况，应该更多的是要我们管理者进行自我反省，企业管理一旦出了问题，管理者和劳动者双方都有责任，或者说我们的制度不够人性化，还不完善，有些企业“生病”，却只知道给员工“吃药”，这样的管理只能治标，不能治本。
基本上新官上任都会遇到一个刁难的老员工，老员工适应新上司摸索新上司的做事风格是需要一段时间，但是吴的做法确实有点过分，看在其是老员工的面子上我觉得这个还是不要惊动老总。
1、建立健全相应的规章制度，如果原来有制度，那么就建立严格的执行机制。
2、采用合理的绩效考核，建立考核前的目标确定与约谈制度，考核后给予建议与改善机会，连续2次考核不合格的，给予警告或降职，3次以上便可以以不适合工作岗位予以辞退了。
3、编制日常考核表格，对于员工的日常表现给予及时的记录，优秀与错误均记录下来，而且时间地点原因明确，如果有必要，可以要求当事人签字确认，这样期末总结时就不怕员工不承认。
4、建立公示制度，对于制度进行公示，考核进行公示，日常记录进行公示，把员工的成绩与失误摆出来看。人都有羞耻心理和对比心理，都不甘人后，这样可以奖励先进，激发后进，使得人人向前，一定会促进工作的更好开展。
当然建立以上制度的时候，要对事不对人，而且要顾及团队的合作，不能因为个人的考核而影响到整个团队的团结，那们会得不偿失。
