吉宁博士观点
是否有了动力就一定有好的执行力呢?回答是否定的。一个人的执行力，也在一定程度上反映了其职业素养，古语说，“心有余而力不足”，如果光有强劲的动力而不具备行动的能力，也只能是“望洋兴叹”了。这方面的问题在企业中表现得十分突出。
一方面企业强调任人唯贤，一方面却在大量使用老乡、亲属;一方面强调提升工作和产品质量，一方面却舍不得花钱对员工进行培训。
这样一来，干部队伍和员工队伍的素质一直处于低下水平，这样的一支团队怎么会有卓越的执行力呢?通常执行力低下的原因有三：
第一，轻重失调。
很多企业都缺乏明确的发展战略与可行性的实施方案。在这种情况下，领导疲于奔命地平衡各项目标之间孰先孰后的冲突。而由于战略的不清晰，高层在企业将向哪个方向发展的问题上经常产生冲突。最后的结果是，组织竭力想做很多事情，却没有做出任何一个足以保证组织长期成功的关键行为。
确定目标的优先次序要求管理层具备从诸多的竞争需求中选择关键业务问题的能力。轻重失调缘于对角色的模糊(我不知道做什么)、角色冲突(优先要做的事情之间相互竞争与冲突)，以及角色过多(我有太多的事情要做，却不能做好所有的这些事情)。
有时候，领导由于需要解决太多无法预料的问题，导致他无法判定哪项任务是需要优先解决的而失去章法。随之而来的是，需要耗费的资源(时间、金钱等)越来越多，中层经理人需要投人更多的控制权以支配更多的资源来做出决策。于是，决策权日益集中化，资源控制越来越紧，而由于大量的决策权都掌握在高层手里，有效解决问题的决策面临着时间与效率上的巨大障碍。
第二，过程重于结果。
当人们更重视过程而非他们所取得的结果时，价值标准就发生了改变。例如，如果所做的事情对促进组织成功意义不大，企业根本就不会列人考虑的范畴。但如果价值标准是反过来的，领导工作努力，却不是忙于组织非常需要完成的任务，这种对结果的偏见很容易使执行化于无形。
我们在调查中发现，多数中层领导都认为，努力解决问题所带来的风险要等于或大于所获得的奖励。采取主动却不能获得相应的奖励，或是组织并不能容忍他们努力改善企业经营绩效过程中所伴随的失误时，领导采取创新行为的意向就大为减弱。因为，创新往往就意味着冒险。
这种情况下，领导都会把注意力转向那些对评估效果有关的目标，或是做一些中层领导极力支持的事情。随之而来的是，组织成员的责任心大大减弱，他们的投人与努力都朝着形式上的业绩评估倾斜，而正是这些形式上的计划给组织带来了危害。
第三，对现实感到无能为力。
无能为力是指组织成员认识到了公司存在问题，但却缺乏解决问题、执行方案的权力与控制力。造成这种情况的因素主要有三个：一是责任与义务不明确，二是控制过严，三是资源不足。
当中层领导缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时，执行难就随之出现。在我们的调查中，多数中层领导都认为，他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。只有不到20%的中层领导认为，他们在组织内面对重要的运营问题时，有明晰的责任与义务去解决。
当产品与服务的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式进行时，执行力就变得特别重要。当组织内的人员都不清楚谁应该为解决某一个问题负责时，时间与精力的浪费等一系列问题就出现了，跨部门协作的问题就更为严重。
由于普遍缺乏解决跨部门问题及利益冲突的技巧，引发了无数的争论与协调。结果是投入超量，协调失败，包括时间在内的巨大成本浪费。
组织控制是通过一系列的制度与流程来实现的。但很多企业的控制机制在及时、有效解决问题及执行决策时却极其困难。特别是，授权层级太多，控制过死都限制了执行能力。
控制问题的一个重要因素是中层领导对绩效压力的反应方式。当绩效比较糟糕时，中层领导会面临业绩改善的巨大压力，变得控制更死，减少了对下级的授权，而这样也就削弱了下级的执行能力。
当权力被上司紧紧摸在手上时，积极的执行就会变得尤其困难。只有在领导认为他们的权力仍在自己的牢牢控制之中，感到可以放心实施时，他们才会开始酝酿授权行为。执行的前提是信任被授权人。
一个中层领导曾经说过：“在过去，你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。现在由于每个人都非常紧张，这种情况已经不可能了。”在人们着手解决组织难题的时候，资源的不足尤其让人感到棘手，但这些都是执行力方案时不可或缺的支持。
