吉宁博士观点
调查背景和方式：
DDI公司的此次调查报告中的有效数据是通过对250名人力资源管理者（人力资源）专业人士以及862名普通员工的问卷调查，以及针对100多人的一对一电话访谈得出的。人力资源管理者能够代表雇佣方的用人态度，而员工则代表了被雇佣方的工作态度。该调查涉及了员工的不同职业类型和地位：其中独立贡献者占28%，专业人士占36%，基层领导者占18%，中层领导及高层经理人占18%.这些被调查者80%来自国内各个大型跨国公司，涉及社会各行各业，如中国移动、柯达公司等。这次调查的重点在于两个方面，一个是员工为什么离开前一家公司？另一个是什么吸引他们进入新的公司的留任？员工方的调研对象以新加入企业的员工为主，因为他们没有什么顾忌，会非常的愿意谈他们离开原来公司的真实原因。这保证了调查的样本的真实、准确性。
企业高管流动率最高
从企业人员流动率来说，通常大家会认为基层员工最高。但DDI的调查结果恰恰相反，当被调查对象被问到：“在下一年中离职的可能性。”企业高层有跳槽打算的比例，远远高于被调查的其他三类人员。因为企业高层的各种预期更高，因为他们能力高，因此跳槽的机会和诱惑也多，而忠诚度相对较低，因此他们不容易因为与上级的关系不错，或者说欣赏企业文化等等而留任。这个相对与西方来说，是完全不同的。在西方，工作满意度、忠诚度是和他们的职位高低成正比的，而在中国是相反的。
发现高潜质的员工，做好继任规划
孙黎说，一个企业的关键人才离职对公司业务影响力是很大的。他造成的职位空缺不一定能够在短时间内被填补，他的工作就会要其他的同事来分担，这样很容易给其他同事的工作和情绪都带来负面影响，甚至会出现更多人跳槽连锁效应。企业招新人需要上岗培训和磨合，这都会消耗成本；如果招错人那公司的损失就更大了。我们调查看出，对一个企业来说能够留住人才非常重要，因为一般一个人工作3年才能达到比较好的收益平衡。
为了将人员流动所带来的损失降到最小，企业应该有一个前瞻性的人力资源管理机制——发现和吸引人才，留住和发展人才，进行继任规划。人力资源部门应该尽早甄别出高潜质员工，把时间与资源集中在最有可能取得成功的高管候选人身上；并全面准确地了解各个领导人才的强项与发展重点，从而使企业做出稳健合理的人员部署决策。不过，评估仅仅只是开始，提升高管人才的领导绩效才是直接影响商业成果的关键。
留才要从选才开始
DDI认为，留才不是等到人才产生离意，或提出辞职才去留，而是应该从选拔聘用之时就把留才的问题考虑进去。留人的第一要点就是要选对人，企业领导要有好的选才观。从一开始就应该考虑这个人的经验、知识以及技能是否符合企业的需要；了解候选人的期望值，确保公司能够满足他的需求。这个期望值不仅仅是薪酬，还有他对工作发展的一些认识。确保双方的期望和需求是吻合的，双方的认同性就越高，人员流动性就会越低。所以DDI建议，无论一个职位是多么的需要人，选才上都是应该花时间去考虑的。这样从长远来看，这么做也是得到了回报的。
好领导是留才关键
DDI在调查中发现员工愿意留在一个公司，最重要的就是他在该公司拥有一个好领导；其次是有一个为之工作引以为豪的组织；第三是融洽的团队；再接下来是有趣的工作，公司有卓越的领导力……这些是员工认为驱动他们的留任比较重要的因素。可以看出，在中国的驱动留任因素中前3个因素都和领导有关。所以对于企业来说，培养优秀的经理人至关重要。一个好领导不仅会吸纳和留住人才，还能推动公司整体发展。企业应该运用各种方式提升管理人员的领导技能，让他拥有打造优秀团队的能力。
摸清员工想法，找到留才方法
DDI调查表明，最直接的留人方法就是让员工的工资与积效挂钩；其次给员工一个值得信任的管理项目；再次就是公司能为职员的职业生涯进行规划；另外，让员工看到未来发展和提升的可能性；企业要有留才计划和目标，把留住高管人才作为重点来抓。对于一个企业来说，最有价值的员工同时也是最容易失去的员工，竞争对手肯定都盯着想挖走他们……这都是员工心目中最有效的留任因素。这些措施有的已被很多公司使用，但其中"为员工规划职业发展"、"把留才作为公司目标"、"制定特定的留才计划"等重要留才办法，往往被国内很多企业忽略。
此外，企业应该设置离职面谈这个环节，同时消化从离职面谈中得到的信息，并针对现状加以改善。但在调查中人力资源管理者对员工离职和留任心理的认识往往偏差很大：比如员工把"工作无趣"排在离职原因第4位，而人力资源管理者的调查则排第14位；关于留任动力，人力资源管理者把学习发展机会排在第一位，但员工却将其排在了第6位。因为员工离职时与人力资源管理者的叫一般都很敷衍，随便说个家庭或个人原因。所以这些调查最好委托第三方去做，得出的结论以及数据是比公司自己人力资源管理者分析的要准确。目前真正这样做的中国企业非常少，但只有这样做，留人的问题才能得到很好的解决。
