吉宁博士观点
当今的企业有时并不缺少人才,对于企业来说,如何招到人才并不是关键,最为关键的是怎样留住人才。对于大多数公司来说,这是一个比资金还难解决的问题。优秀的中层管理人才当中蕴育着企业成功的机遇。
在许多人看来，中层管理者仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是公司资源的浪费者;在大肆裁员的今天，在信息技术推动组织日益扁平化的情况下，中层体系是首先应该削减的。然而麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢？关键就在于五大方面：
第一，职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的薪资待遇等，但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心，对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。
第二，职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可以全面锻炼其才能，全面了解公司的业务，培训后备人才。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升的机会并安排多种工作——以期从公司内培养出未来的负责人。
第三，规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。
第四，危险图。中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态，才能更好地为员工提供支持和服务，管理入员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施，如布置一项有特定目标的工作。找到这名雇员期盼的晋升机会。
第五，跟踪计划。最好的办法有树也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢？有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。
要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位；他们任职时间可能在3年以内;他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战，他们保持低姿态善于同他人合作，他们有永无止境的创新精神，他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们应留住的人才。
