吉宁博士观点
人力资源部门在推行绩效考核管理体系中经常遇到这样的问题：目标设定不清晰、员工有抵制情绪、得不到高层支持、考核流于形式等。这些问题的存在，导致绩效考核管理体系无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能。也使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中偏离了设计者的初衷。之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效考核管理体系体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效计划当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效考核管理体系中所扮演的重要角色，最终导致绩效考核管理体系方案在执行时大打折扣。
正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效考核管理体系是从做绩效计划开始的，人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。绩效计划是绩效考核管理体系的起点，是进行绩效考核管理体系的基础和依据，是对绩效考核管理体系的全面的系统设计。绩效计划是在绩效考核管理体系期间开始的时候由管理者和员工共同制定的绩效契约。
在PDCA循环过程中，第一步就是计划，建立有效的绩效考核管理体系系统必须计划先行。我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效考核管理体系失败埋下了伏笔。实际上，绩效考核管理体系走向成功的第一步关键就是绩效计划，有了清晰的可行的绩效计划，才能发挥其绩效导向的功能，才能使绩效考核及评估有章可循。人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了第一个环节——绩效目标与计划。实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，直接关系着绩效考核管理体系的成败。
绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，通过三个层次层层分解。一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划;一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。
公司的绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。主要的思路为完成什么的目标，需要多少人、财、物的配合。项目总经理根据年度目标结合年度分解工作计划，使目标与计划有效的结合，使计划更清晰的分解到部门和个人，组织架构和编制是否能支撑年度目标的完成，需要多少的财务预算，这样才会让项目总经理的绩效计划与财务、人力资源紧密联系在一起。
在公司层项绩效计划中，特别强调前置条件分析的重要性，无论目标还是计划是否有效的完成，是有前置条件，前置条件达不到，一切都是空谈，所以我们在制定计划时，也要把前置条件梳理出来，并且进行评估，哪些前置条件需要怎样去克服，哪些前置条件存在风险，只有把前置条件后，才能确保绩效计划的顺利完成。
部门负责人的绩效计划包括了部门职能定位、部门年度目标、部门年度工作计划、部门组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准。特别是资源需求的分析，因为公司层面分解下来的目标，比如公司的营销和销售指标，分解下来也就成了营销部门的重要指标，部门的目标计划在公司中起到了承上启下的作用，部门的绩效计划是否能完成决定了公司的绩效计划是否完成。部门的工作完成需要资源的支持，但作为部门是很难调动和获取资源，所以在制定计划，对资源的需求也进行梳理和分解，为计划的实现提供资源保障。
员工的绩效计划主要包括、岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。在个人绩效计划中，最关键的是个人发展计划，可结合员工岗位需要及个发展意向，双方经沟通后达成促使员工自身素质、技能提高的发展计划，为员工制定有针对性的职业发展规划，提供有会对性的培训和辅导，帮助员工更好的完成绩效。这不仅能让基层员工清楚的知道自己的发展方向，更能增加员工对组织的信任感，有利于企业吸引和留住人才。
