吉宁博士观点
人力资源管理规划又称人力资源计划(人力资源管理者 Planning，简记人力资源管理者P)，是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为，一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：
1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处;2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡;3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是：
人员档案资料：用于估计目前的人力资源(技术、能力和潜力)和分析目前这些人力资源的利用情况。
人力资源预测：预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。
行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。
控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。由此看来，人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。
工作分析是人力资源开发与理最基本的作业，是人力资源开发与治理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力资源治理者说，做好工作分析至关重要，非凡是要把握以下几大要点：
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性;而有的是对新工作的工作规范作出规定;还有的企业进行工作分是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提升组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源治理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源治理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
目前，在许多企业人力资源治理实务中，都强调以岗位为核心的人力资源治理整体解决方案.实际上，就是指企业人力资源治理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效体系建立、职业生涯设计、薪酬设计治理、招聘、甄选、录工作人员等等工作。有的企业人力资源治理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标治理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征;找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要非凡注重工作描述书(工作说明书)与职务说明书的区别与联系。
工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、要害事件法等等。
创新是人力资源治理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但究竟工作分析的结果——工作描述书总是落后于环境的变化的。因而，这就要求人力资源治理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素即早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源治理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提升企业的环境适应性和组织竞争力。当前，着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源治理更需要人力资源治理者进行创新，比如，it企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作，因而在进行工作分析时，既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点，又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。
