吉宁博士观点
在一个企业里，有些差距比较容易衡量，如新入职人员与老员工的差距，其实，这也是新员工培训的开展情况要好于其他领域培训的原因；有些差距就不那么好衡量，如现实绩效水平与未来绩效水平的差距等，因此针对未来的培训课程，企业需要从以下几方面入手：
第一，培训需求转化
差距与培训需求之间并不能划等号培训需求转化的第一项工作：仔细分析差距产生的原因，并转化为培训需求。比如说，如果新工人是因为工作方式、方法有问题导致的产量不足，则可以通过适当的培训改进；如果只是单纯地由于技术不熟练造成的，则只能通过其慢慢地在工作中训练来弥补，这时，就不需要采取任何培训活动了。
对于能够通过培训解决的差距，培训人员还需要进一步做出区分：需要通过那些培训项目弥补这些差距；哪些培训项目适合近期开展，哪些适合未来开展；哪些培训项目企业能够开展，哪些无力开展等。
第二，培训课程规划
课程规划的目的有两个：第一，根据企业培训投入，确定哪些课程可以内部开发、哪些课程可以外购；第二，如果企业选择内部开发，则需要确定具体的开发路线和方法。当然，开发培训课程时，必须以最高目标为原则，即弥补差距，也需要考虑具体的需要，即培训需求项目。其中包括课程体系建设、课程开发模式的选择，即内部开发还是外购；课程目标与评估方式确定、课程表现形式等。
第三，培训实施
属于具体的培训操作层面内容。尽管每个企业的实际情况不同，但具体实施起来，无外乎培训师、培训场地、培训对象、培训时间、培训材料等项目的安排等。培训实施环节需要注意的细节较多，每一个步骤没有安排到位都有可能对最终的培训效果造成影响。也就是说，即使你前面的准备工作非常到位，如果培训实施环节没有做好，也可能功亏一篑。
第四，培训评估
提到培训评估，很多HR都自然而然地想到了培训考核。也就是说，很多HR仍然将培训考核看成培训评估的一个重要方法，其实，只要你能够全面地审视一下上面这张培训地图就会发现，培训考核并不是唯一的对培训进行评估的方法，甚至都不是主要的。
培训评估，就是确认培训工作是否已经确实弥补了现实优秀团队与理想中的优秀团队的差距，当然，如果具体到每一次培训课程，则需要看培训之后的工作效果是否有所改观，总之，培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。
