吉宁博士观点
几乎所有的企业和人力资源管理者都会做新员工的转正考核。不过，因企业和员工的差异，通常都各有各的做法：有的只是简单的填个表打个分；有的是完全按任务目标达成结果来定；有的是员工写总结，并经部门主管和人力资源管理者双重沟通评定或有述职评审会综合评定。
但是企业培训师吉宁博士认为，对于新员工转正考核，目前很多企业在这方面都比较简单，时间一到自然转正，既不用填转正申请表，也不用写试用期工作总结，除非领导口头告诉人力资源管理者部门你试用不合格要求你自己辞职，否则你都是合格而自然转正。这也是很多企业人力资源管理不太成熟的表现之一。
首先要制定转正考核的制度：公司有较为规范的员工转正考核制度、表格等，在入职培训时就明确告知新员工，以督促其在试用期努力工作、认真表现，争取提前转正。
其次要设立转正考核的部门：对于普工员工一般由用人部门自行组织，部门经理批准、人力资源管理者部门审核即可；对于技术、销售、财务、安保、管理人员应由人力资源管理者部门组织，与用人部门、公司领导协同评分。要从以下三方面入手：
即为达成组织期望的工作业绩，所必须具备的完成所在岗位工作的能力，尤其在关键业务领域的能力满足公司对岗位的要求。一般员工能力要求如对本岗位的熟识、学习能力、适岗程度、工作效率、工作质量等。对于管理人员要求的能力比如：人际交往能力、影响力、领导力（激励、授权、培训等）、沟通能力、计划执行能力、判断决策能力等。根据不同的岗位企业需要进行相应调整考核考核能力的指标。
一个人对工作的看法不一样，自然采取的行动也不一样。这背后就是一个人的价值观和成就动机。一个态度不端正，行为动机不强的人工作业绩也不会怎么好。态度指标包括：纪律性、积极性、责任心、协作性、团队意识等。
让一名新员工在短短的几个月的试用期就要创造明显的绩效，是不现实的。但是对一些管理岗位还是得设置一些短期内能完成的任务，通过这些任务的完成来考察他是否做事是否有结果，一般有绩效的人就是做事有计划，有条理，会统筹安排，跟进及时，直到有明确结果为止。
指标的选择还与企业的核心价值观有密切的关系，企业崇尚什么，在新员工试用期考核设计时就会进行相应的考虑。这样便于选择适合认同企业价值观的人与企业共同发展，有时能力很强的人不一定认同企业的价值观，这样的人也不一定有好的业绩，所谓“管理源于认同”。
另外，转正考核不能走形式，让那些本来就严重不合格的人蒙混过关，也不能太死板，要根据职位招聘难易情况灵活处理，如果本来就难招聘到合适的人，结果你严格试用期考核，可能因为一次与上级“争辩”而“不合格”走人，是不是两败俱伤呢？
孙凯民
