吉宁博士观点
大多数领导者甚至没有意识到，自己的言行举止会迫使员工进入一种“幼兽状态”，制定每项决策都是出于恐惧。大多数领导者都明白，命令与控制型领导方式已是明日黄花，恐惧并不能做好员工激励。正因如此，我们往往会避免做出让人害怕的事。只有那些最差劲的恶霸老板，才会冲着员工大呼小叫、出口伤人，或威胁说如果下次还把咖啡冲得这么浓，就赶紧卷铺盖滚蛋。但是，即便是优秀的领导者，有时也会无意间让员工心生畏惧。
更确切地说，我们令员工在脑海中产生畏惧，其后果是很可怕的。我们所有人都会不时说出或做出让员工害怕的事。此时，他们大脑中“反抗、逃跑或麻木”的部分会取得控制权。结果，当员工被困在我所说的“幼兽状态”时，他们唯一关心的就是自己的生存问题。成为优秀员工所需的一切，包括他们的创新能力、合作能力、逻辑思考能力，都被抛到了九霄云外。所有的决策都被归结为一个问题：我怎样做才是最安全的？
显然，我们需要员工能掌控自己的整个大脑，尤其是负责情感投入和智慧决策的部分，因为这是创造高绩效的关键。如今的经济形势需要我们帮助团队走出困境，脱离幼兽状态，发挥自己真正的智慧。
五种不易察觉的伤人行为
那么，我们是如何在无意间伤害团队、削弱文化的呢？我们究竟是做了什么，才会把员工逼入幼兽状态？更确切地说，你做了什么？以下是我们所犯的五种不易察觉、但破坏力巨大的错误及其解决办法。
1.你直接给出解决方案“帮他们的忙”。或者，你在本该询问时提供建议。如果我们总是告诉员工该做什么，而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法，那么我们的公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动创新的员工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯，我们的员工队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。而如果我们鼓励他们自己解决问题，他们就会产生安全感、归属感和自信心——在解决了食物和居住等基本需求后，这是人类最渴望获得的三种感觉。当然，我们也会帮助他们树立主人翁精神，这对他们自己和公司都大有好处。向他们提问，看看会发生什么。问一问，你会如何做这件事？你的行动会有哪些影响？如此反复数次后，员工便会期待你向他们提出问题，而不是下达命令。他们会带着创意来找你，寻求反馈和肯定。而经历过几次这样的会面后，他们会找到你说：“我有一个计划，呐，就是这个，如果你不同意，请现在就告诉我。”最后，他们彻底不需要再找你请示了。每给出一个建议，都要提五个问题。你会惊讶地发现，你的员工和公司已经今非昔比了。
2.你在开会时注重分享和观点证明，忽视承诺和要求。一次会议为何会吓到你的员工？因为困惑和不确定性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗－逃跑－麻木”的幼兽状态。相反，简短愉快、气氛活跃、议程明确的会议，能让每个人始终处于智慧状态。关键是要了解五种沟通形式：信息分享和自我分享，辩论和决策，观点证明，要求，以及承诺。
大部分会议着重于前三点，忽视后两点。在理想的情况下，信息分享活动应该适可而止，然后要让有需要的与会者提出要求，请能满足这些要求的与会者做出承诺。调整你的沟通技能，你便会收获这样的结果：会议效率提升，团队成员心情愉快，工作各司其职，执行成果辉煌。
3.你还没有和员工搞好关系，就急于向他们提供反馈。暂且将你的员工想象成羚羊。由于你是他们的顶头上司，他们会自然而然地将你看作狮子。并不是说你故意对他们施以尖牙利爪的**统治，只是他们头脑中的幼兽在悄悄窥探，把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。
这意味着，除非你能让员工将你视为“另一只羚羊”，否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自己的生存，没心思接受你的反馈。
以下这三句简单的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态：1.“如果……会怎样”：如果在提出意见或建议之前先这样问一问，你就会排除自我的影响、减少感情因素。你会充满好奇——不是一定要表明立场，而是开动脑筋、用心思考。这样，对方会更容易与你一起展开头脑风暴。2.“我需要你的帮助。”：我们将此称为“控制方与服从方换位”，因为当控制方说出这句话时，他们便是在邀请服从方与自己交换角色。当你希望对方改变自己的行为，或承担更多的责任时，这句话尤其有效。3.“如果……，会不会好一些”：当有人陷入幼兽状态原地打转，无法前进时，向他们提供一个解决方案，可以帮他们发现可能的行动方向或积极结果。
4.你只关注问题，不关注结果。人们倾向于扮演三种默认角色——受害者（Victim）、拯救者（Rescuer）、迫害者（Persecutor）。这一理论是由斯蒂芬·卡普曼（Stephen B.Karpman）博士最先提出的。这些角色是相互依赖的（必须要有迫害者，才会有等待拯救者来拯救的受害者），而且每天都在职场生活中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了“紧张三角”（Tension Triangle），当我们身处其中时，问题便成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题，为此而心生焦虑，接着便奋起反击，进而又引发另一个问题，形成一个自我存续的无限循环。解决办法是将关注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事了？”和“为什么会这样？”，而是“我们需要什么？”和“我们如何办到？”
专注于结果给人以别样的感觉。你会觉得干劲十足、精力充沛、信心百倍，稳稳地处于智慧状态，拥有更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识。受害者成为结果创造者。拯救者成为洞见创造者。迫害者成为行动创造者。那么，你该如何实现这种转变呢？首先，识别你和对方分别扮演的角色，从积极对应方的角度同他交谈。如果他处于受害者模式，而你倾向于担任拯救者，那么你就不要说诸如“我会让你好过一些”或“让我来帮你”之类的话。你应该问“你想得到怎样的结果？”和“这会对你有什么影响？”如果你在每次交谈中都这样问，并指导别人也做出这种转变，你就可以改变公司文化，迅速获得你想要的结果。
5.你设计“变革”的方式有误。几乎所有的领导者都希望并需要自己的公司开展变革，因为这是实现增长的唯一途径。但是，人们天生抗拒改变。实际上，根据罗杰·贝利（Rodger Bailey）对后设程式（Meta Program）的研究，只有在“个别有变，其余照旧”这个特定背景下表述变革时，才会有2/3的人能容忍变革，也就是说，领导者必须将变革描述为对我们已经在做的事加以改进：去除糟粕，添加精华。这是包装变革信息的最佳方式。不要用“变革”这个词，可以用“发展”来代替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫长路的第一步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨过了抗拒这道屏障，就可以大踏步前进了。
在上面这份清单中，你认出自己的上司，甚至你自己了吗？
当你做出这些（相对简单）的改变后，你很可能会发现，结果取得了显著改进。
所有的领导者都希望在业绩、产品销量和创新上打败竞争对手，而我们大多数人都拥有具备这些能力的团队。我们要做到的，只是别再吓得他们忘记了自己的能力。
