吉宁博士观点
某公司因为近期拓展新业务，招进了一批相关的新员工。出于新业务前景不明的考虑，当时给这批新人定的薪资水平都是比较低的。一个月之后，对这项新业务进行核算，发现果然所得收益甚至低于付给员工的工资。，领导对于这项业务的态度还处于摇摆状态，要求维持下去就好，不过要压缩成本，于是让HR或者降薪留人、或者辞退一批员工，只留下几个人维持运转就好。
在这种情况下，公司做哪种选择是比较有利的，还是有更好的办法？ 新业务必定面临机遇与困难共存，新员工稳定性同样风雨飘摇，但不管什么情况，仍旧在职的员工，公司采取降薪或者辞退，对员工本人而言，肯定是不愉快的，解决本案存在的问题，可以从以下几个方面着手：
第一，确认此项业务所需人员数量。由于是业务工作，成本来自于产品本身的成本、销售人员工资成本及管理成本。眼前HR接到这样的工作指示后，只能先定位，再定人。根据目前公司业务实际运作情况，以事实岗，确定运作此项业务所需人数及所需人员应具备的能力。
第二， 在作考核淘汰人员时，要注意员工的士气，避免影响到员工的士气，不要让员工觉得企业需要人的时候就大量招聘，待不需要的时候就开除，否则会影响军心不稳，影响到其他的人员。对公司百害无一利，对员工宣传就是进行考核后提前转正，考核达不到要求者，将会被淘汰，合格者将转为公司正式员工。
第三，给予留下来的优秀人员进行适当的工资调整，使其提高工作效率与对工作的热情；以过前面的分析与考核，能够留下来的都应该是经过考核后的优秀员工了，对于优秀员工来说，本身入职时的工资就不高，而且公司辞掉多余的人员，将富余人员减掉后，他们要完成所有的工作，所以企业首先是要先稳定留下来的人员，激励他们顺利地把此项业务打理好，做得更好更出色。
第四，定其对留下来的人员进行沟通与交流，确保人员的稳定性；员工的沟通与交流在人员流失率的控制中是非常重要的一环，公司对员工的关心，无非就是多问问员工在公司做理是否开心，生活是否顺心，岗位是否称心等等。
第五，转到对老板下达的决策上来。我们对老板表示尊重，我们要汇报对老板提出问题的执行方法。虽然我提出无为而治，但对上汇报切不可这么回答。我们做的工作是哪些，分析哪些岗位需要保留，哪些岗位需要裁撤，哪些人需要力保，哪些人需要调整，我们对上汇报心里要有数，保护好员工同时做好执行汇报。
先提出对该项目经调研后自己的方案，之后提交对人处理执行汇报结果。对人的实际处理，对待最糟糕的人，疲沓不守纪律的，可以快刀对待；对特别举棋不定的，能缓则缓一下，让他们自主决策。
公司上新项目前，一定要做好前期市场调查分析和费用成本核算。很多时候，上级和老板开拓新业务就是一时拍脑袋决策，作为HR除要配合上级和老板意图，还要联合市场和财务部门，做好前期的市场可行性分析和开办费用的核算工作，最起码也要核算出项目的人力成本费用，做好项目风险评估，根据新项目实施方案，做出大致的人员招聘计划，招聘工作根据新项目进度按计划逐步推进和调整，那么即使项目出现问题，中间叫停或者延缓，都能给部门、员工和公司争取最大的回旋余地，避免进退维谷的尴尬。
作为HR，你应该要做到的就是让公司正常的运作下去，让员工对公司的决策做出拥护，让公司考虑到员工的该有的福利问题。然后，你再来看待这个事情，或许，一开始考虑了这些，你就不会有后面的事情出现了。
