吉宁博士观点
你是否把人力资源部的人看作是敌人，认为他们是为企业做担保的？你是否认为你的人力资源代表会像迈克尔.斯科特（Michael Scott，译者注：电视剧里的老板，自认为是世界上最冷静最棒的老板，爱开不合时宜的玩笑）对托比（Toby，译者注：剧集里的员工）–试图把乐趣都从办公室里抽走的某个人–所做得那样？虽然，人力资源团队通常能够对糟糕的工作环境起到润滑作用并帮助建立起强有力的办公室关系，但他们通常都被工作人员们认为是不那么慷慨的。
再没有任何能比我在几个月之前发布的文章的评论部分更明确地表明这点了。但是，这样的不信任确实是必要的吗？人力资源从业人员们自己是如何看待他们在企业阶梯上的位置以及他们可能面对的批评的呢？我询问了四位该行业的专家–他们之前都是人力资源专业人士–有关他们之前的行业的情形（好的，坏的，以及，有时候，丑恶的）。以下是他们的坦率的反应。
你的工作中最具挑战性的部分是什么？
"从事人力资源工作的最难的部分就是要让某个人离开公司。当我在摩根大通（JP Morgan）从事人力资源工作时，我们作为人力资源经理都对公司抱以忠诚。我们把我们的"客户"看作是运营我们所支持的部门的业务经理。但是，即便如此，告诉某个人他的工作职位已被消除的消息一直都不是那么容易的。我想这也许就是为什么我现在会坐在桌子的另一边从事着指导求职者以及帮助人们发展事业的工作的很大一部分原因。"–毕业生就业指导（graduatecareercoaching.com）的创始人克莉丝汀.P.保坦（Christine P. Bolzan）
"我喜欢我那几年从事人力资源工作的经历，但也存在着一些挑战。太多的工作，发布解雇通知，支持并不总是看上去正确的管理决策，消减福利以节省成本……所有这些都出现在了我的脑海里。[例如，] 曾经有一段时间，我们不得不大规模地实施减缩政策……并且消减了许多工作职位。我知道，如果我们没有勒紧腰带（从而保护其他人的工作）的话，公司就会无法生存，但是，把消息告知那些一直都是我们的团队中有工作效率的成员且他们并不是由于自己的过失而失去了工作的员工们是极其困难的。决策者们似乎冷酷无情，漠不关心且不讲信用。但事实情况并非如此，可别人是如此认为的。"–、和的作者沙伦.阿姆斯特朗（Sharon Armstrong）。
"成为一名出色的人力资源主管在很大程度上依赖于为一名真正理解员工的价值的CEO工作。你要为那些相信需要专家来领导人力资源部门就和需要一位金融专家去领导金融部门或需要一位营销专家去领导市场部门同样重要的CEO工作。如果CEO不具备这样的核心信念及自信的话，那么工作就会很难开展并无法完成。"–罗斯迪.卢夫（Rusty Rueff），glassdoor.com网站的职业和工作场所专家及董事会成员。
你的工作中最有价值的部分是什么？
"被以前的客户告知他们在事业上取得了蓬勃发展是最有价值的。我喜欢与那些大概在20年在他们的大学校园里紧张地接受了我的工作面试而如今运营着对冲基金或自己的咨询业务的前任实习工作申请人们保持联系。"–保坦
"首先进入脑海的都是些小事……宣布应获得嘉奖的员工得到了晋升的消息，批准了帮助员工们成长为专业人士的培训，颁发奖金，在评估之前提升了薪筹范围。"–阿姆斯特朗
"对我来说，在人力资源职业生涯中最为满意是我能对公司业务的成功以及人们的生活有所影响。"–凯里W.P.商学院（W.P. Carey School of Business）的管理学临床教授约翰.米利金（John Millikin）博士。
当你从事人力资源行业时，你对公司有多少忠诚度？对雇员们呢？
"我喜欢这个问题。当我从事人力资源工作时，我试图保持平衡……代表管理层但同时把员工们的需求牢记于心。如果你正确地做到了这一点……那就没有人会喜欢你！每一方都认为你站在了另一方的阵营里。"–阿姆斯特朗
"我并没有把这两者看成是两种单独的忠诚。如果我忠诚于公司，那我就也是忠诚于员工的，反之亦然。"–卢夫
"忠诚的问题并不是一个’要么/或’的问题，而是两者都包涵在内的！你的工作角色是提供协助以便让业务运营的需求与从事该业务的员工的需求相匹配。这其中的一部分可能看起来有时候会让你和公司的短期经济利益相对立，但从长远来看，你的工作角色包括了要确保在制定整体决策时考虑到人力资产的需要和价值。这有时候是一条需要谨慎的道路并且是一项真正的挑战。"–米利金
有一种看法认为人力资源从业人员是员工中的"间谍"，并且负责向管理层报告。这一观点的准确程度如何？
"这种看法似乎在没有信任感的环境中是很繁盛的。我敢肯定，确实存在着一些试图找到"抓住你了"的时刻的经理人们。但幸运的是，这些家伙的人数很少并且还在不断地萎缩。我确实是这样认为的。经理人们需要向员工们解释清楚他们的工作角色。他们的工作就是监督工作表现，提供反馈信息，消除障碍，创建一种有利于工作的环境以及着眼于目标等等。一旦他们的工作角色得到了澄清并且可以进行关于工作和工作表现的工作场所对话，这种信任就会随着时间的推移而建立起来。"–阿姆斯特朗
"为了帮助一位员工解决有关和他或她的上司之间的问题就不可避免地要涉及到考虑故事双方的情况。毕竟，误解通常会让两方对相同的事实形成两种不同的看法。我们教导我们的员工关系经理去询问员工有关他/她想如何处理所面对的情况的问题。如果员工希望我们直接与上司进行交涉的话，我们会这样做的。我们会提醒员工，这一系列的行动可能会改变他或她与上司的关系并使其变得更有对抗性。我们花费了更多得多的时间用于训练员工，让他们学会如何能够在没有人力资源人员的直接参与下更有效率地处理他们自己的问题。我们也会找出上司们的行为模式，之后我们会利用其训练上司们学会在不点名有着沟通问题的员工的情况下怎样变得更有效率。"–米利金有什么事情是会让人们对于人力资源专业人士感到惊讶的呢？
"我有幸曾与之一起工作过或遇到过的大部分的人力资源专业人士确实很关心他们的公司里的员工们。我明白这并不总是那么明显，但这是真的。如果你认为谈论所要做的艰难的事情就是在谈论人力资源的工作的核心问题的话，那就到了该摆脱这个行业的时候了。"–阿姆斯特朗
