吉宁博士观点
人力资源管理者是公司内部所有部门中最应以客户服务为导向的部门之一。但问题是：“谁才是我们的客户？”从业人员在这个问题上尚未取得一致。
“一个巴掌拍出的声音是什么？”“是鸡生蛋还是蛋生鸡？”“谁才真正是人力资源管理者的客户？”这个问题就如上述这些禅学难题一样，具有某种神秘性。
雇员也是投资者
对于有员工持股的公司来讲，这个观点不言自明。但我要对此做一些引申。不管有没有股票，雇员都把自己的生命和生活投给了公司。雇员一定要有一种对公司在精神层面上的拥有感；他们一定要知道，他们所做的不只是工作，他们同时也在打造自己和公司的未来。
不管有没有股票，当员工感受到他们自身和公司未来的这种关联时，他们自身的价值和利益已经和股东的利益一致起来了，至少和那些长期持有股票的股东的利益一致起来了。他们也会寻求同样的投资回报。这也是你想通过公司文化所要达到的思想境界。
员工在精神层面上的投入可以增加公司的无形市场价值，并以货真价实的市值的形式体现出来。在过去的十年里，投资分析家们注意到，公司收入并不是决定股东价值的唯一因素。一些公司的市场价值高的原因还包括很多无形的东西，如品牌、声誉、雇员关系、信心、信任度等。而这些无形的东西则来自于诚实、美誉和出色的客户服务。
这些无形的东西带来了巨大的投资回报。根据理想工作地点协会和它的网站（wwwgreatplacetoworkcom）的研究结果，如果你将1，000美元投资到他们所列出的100家最适合工作的公司里，十年（1992—2002）的平均回报是8，188美元。与此相比，根据Russell 2000指数，你的平均回报只有3，976美元。而且，“这十年里，协会所公布的100家最适宜工作的上市公司的表现要好于任何赢利指数的表现！”
商业伙伴也是你的客户
当你们拥有了一个很强的以客户服务为导向的文化时，不适合企业文化的、哪怕是最微不足道的一点点小事，也会成为你们公司成功的潜在阻碍。这个原则既适用于内部客户（雇员），也适用于你们的外部供货、服务商。
你们的外部商业伙伴（如，客户服务商、供货商和顾问）越多，公司内部的文化越强大，就越要要求你们的外部商业伙伴拥有和你们一样强烈的客户服务意识。当你放松地读这本书时，你很容易能理解并相信这个观点，但当你工作时，情况就会完全不同。也许你正全神贯注，忙得不可开交；这时，一个热心的推销员的电话打断了你。这时，你又会怎么想呢？
要善待外部的供货、服务商。这样可以有效加强员工的如下观念：发自内心的客户服务并不是一句你挂在嘴边的随便说说的口号。如，你的手下会看你如何应答销售人员的电话，然后他们会像你一样做。更现实一点，即使是最烦人的销售人员也许有一天都会成为你们公司的客户。他们也许有一天就是你特别想招的人。
当我在西南的时候，确实就有一些供货、服务商因为和我们打交道而改变了他们原有的生意经。有一次，我们对一个为我们雇员提供服务的服务商很失望。因为它在此过程中表现出了相当不好的客户服务理念。于是我们为这个合作伙伴的员工开发了一个叫做“新人”的入职辅导计划。在这个计划里，我们列出了许多新人即将面对的共同问题，其中，我们尤其强调了我们把雇员作为第一客户的信息。在这个例子中，我们得以帮助我们的一类客户（外部供货商），来照顾好我们的另外一类客户（雇员）；这个服务提供商也因此受益。因为当消息传开说西南航空是他们的客户时，他们就能吸引到优秀的人（因为这些人想做西南的项目）；于是供货商吸引到了优秀的人，接着他们又派这些优秀的人替我们服务。这件事的结果是多赢：我们的雇员以他们希望的方式得到了他们所需的东西；西南航空为它的客户提供了优质服务；供货商得以拥有了优秀人才。
我很希望“人力资源管理者的客户是谁？”这个问题已经被彻底解答。抛弃容易造成分裂和隔阂的“区分我们、他们”的理念。要想成功，一个公司必须首先做一个客户服务公司。要想真正成为一家客户服务公司，这个企业必须把每一个和企业有商务往来的人或单位（不管是内部还是外部的）都作为客户。
