吉宁博士观点
任何组织当中都存在领导魅力者，领导魅力者的角色也可能并非由任命的企业管理人来承担。
领导魅力者的角色是确立方向，一位领导魅力人是企业当中最先展望未来，最先传播蓝图的人。领导魅力人就是去找到地平线上的某点，并且说：我们应该大张旗鼓，坚定不移地去往那里。
管理行为，则主要专注于让航船挺立不倒，并朝目标笔直而去。管理的目的不是确立目标，而是作为舵手，让组织朝着既定的“地平线上的某点”前进。
大型组织已经意识到，组织成员们在领导魅力和管理这两者中做好一点就会有显而易见的回报，同时具备领导和管理能力并在两方面都出色的人非常难见到。这也是为什么大部分的组织要同时设立首席执行官和首席运营官的缘故了。首席执行官是组织当中的领导魅力者，他负责确立行进的方向。首席运营官是经理人，他主要负责确保组织这艘航船按照既定路线前进。两个职位上的人员相互配合，以确保组织尽可能地有效运转。
但类似的设定在小型企业中可能有所不同，这和组织业务、人员构成的复杂程度有关。小型企业的内容在容易“一目了然”的阶段，许多人都有潜力成为领导魅力人，他们运行小规模业务都可能得心应手；而谁是真正的领导魅力，其区别经常表现在企业由小到大的转型过程中。
领导和管理的区别在于：领导力是战略性的，而管理是战术性的。领导是决定如何做正确的事，而管理是决定如何正确地做事。通常，企业要发展，首先要用正确的人，而不是把人用正确；用了正确的人，才可能制定有效的战略，才能使一个企业良好的运营。第一项工作应该是领导魅力干的，第二项工作是领导魅力和管理人员协作完成，第三项工作由管理人员自己完成，领导魅力进行适当的监督。无论领导魅力或管理人员不作为或过多地干预上级或下级的工作都是不守本份的行为。给企业造成的困扰将是十分严重的。
简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下，领导魅力与应对变革有关。近年来领导魅力变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导魅力。以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导魅力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导魅力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导魅力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导魅力行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同……——摘编自，哈佛
领导和管理的区别在哪里？领导魅力专家、为您服务（ServiceMaster）公司董事长比尔·波拉德（C.WilliamPollard）是这样回答的：管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理通常会问这样一个问题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及到组织行为学等多种因素。比如我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。
领导则会问这样的问题，为什么我们要做这些事情？哪些人真正适合做这些事情？领导魅力是要激励这些人，以便使他们完成个体成长并对他人做出贡献的同时，也完成这个共同的目标。领导除了管理经营以外，还包括人的因素。领导有责任去帮助个人发展。组织中的每一个人都有他自己的尊严和价值，每一个人他都具有不同的技能和才华。领导会激励员工，激励创新，并且寻求潜在的机会和回报，这就是两者之间的区别。
比尔·波拉德提到，领导魅力者有责任帮助员工发展。这和（清华大学出版社出版）一书的作者安·布鲁斯的观点不谋而合。布鲁斯认为，领导魅力者要能够有效地影响并推动员工，让员工完全发挥他们的才华、达到最完美的工作表现。他在书中提到了三个具体的措施，帮助经理人拓展员工的才能。
推动员工超越他们预想的极限带领员工超越现在的水准，不再只是以相同的方式做相同的工作。给他们安排更具挑战性的工作，并且帮助他们扩大视野、看清公司宏观的局面，以及自己在其中扮演的角色。
设定清楚明确的目标为每个特定的工作职位设定标准，并且明确地指出评判表现优劣的准则，同时让你的员工参与整个设定标准的过程。
确定员工的责任范围确定每个人都了解每项工作所属的责任范围。如果员工清楚自己所扮演的角色，他们不但不会产生疑虑，还会比较容易明白他们应该如何与其他同事合作以达成各自的工作目标。
