吉宁博士观点
过去十年间，由于信息通信技术的成本下降、力量增强（尤其是在移动性和云计算方面），全球数字密度大幅提升。日益紧密的数字化连接正在快速重划竞争边界，重塑客户价值之源。比如，顾客“先逛店后网购”的行为打破了过去要在客流量大的地段开店的传统惯例。各类公司都需要反思自己的商业模式，并重新评估未来客户心目中的“增值”是什么。
公司在反思价值主张时还要牢记，如今实现数字连接的消费者通常希望积极参与进来，发挥不可或缺的作用。公司需要将外部开发的知识产权与内部开发的资产和专业知识结合起来，借鉴外部创意开发出自己的战略和模式。这就要求公司不仅在业务战略方面，而且在组织结构和实践上都采取混合的方式。为此，公司可能需要设立新的领导职位，比如首席数字官。
但数字化领导绝不仅仅是一个头衔，而是一种全新的思维模式。本文作者根据与高管培训项目学员的谈话和对若干数字变革案例的总结，提出了构成数字思维模式的至少五个重要维度。它们看似南辕北辙、自相矛盾，但若想应对数字变革，这五个维度比以往任何时候都重要。
1. 提供愿景，但又授权他人 数字思维领导者需要为公司在混合世界中的发展方式规划愿景，但与此同时还要支持员工在基层发起的举措，将高层次的愿景转换为脚踏实地的行动。这意味着要营造一个安全的组织环境，让员工放心地实验自己的创意，而且他们在实验中学到的知识也能得到系统化的记录和分析，成为行动的基础。
2. 放弃控制，但又“设计”选择 向员工授权意味着领导者必须放弃传统的领导技能相关的控制形式。这并不是说他们不再掌舵，而是说他们要打破刻板的规则，主要通过为最适合制定决策、执行任务的人设计和提供选择来影响结果。比如，让你想要的选项变成默认选择，这样，人们就不得不放弃做某事。
3. 维持，但又颠覆 对于大多数组织来说，数字变革将是一段包含多个步骤的旅程，其中一些步骤能增强和扩展公司的现有能力，而另一些则具有颠覆性，会激起内部分歧，破坏大家历尽艰辛掌握的技能和能力。因此，数字思维领导者需要调解冲突，充当新旧之间的桥梁——维持传统，同时呵护新事物。
4. 依靠数据，但又信赖直觉 亚马逊和谷歌打败老牌对手的辉煌战绩，再加上传统企业依靠数据和业务分析的实证研究，都确凿地表明数据驱动的决策能全面提升企业绩效——从创新和生产率，到资产利用率和市场价值。但直觉在展望未来时也发挥着一定的作用，可以帮助领导者形成假设、做出推论。
5. 心存怀疑，但又思想开放 除了在组织上下鼓励实验之外，数字思维领导者还会在个人生活中欣然接受“试试看”的做法。只要有更远大的目标，即积极参与有意义的活动，在各种背景和体验中找到技术带给我们的新意义，那么去追赶下一次数字浪潮或许也是个不错的主意，哪怕最终的结果仅仅是意识到这次浪潮并不适合你。
在某些情况下，要企业管理所有这些矛盾，可能需要有一位专职人员全力投入，因此有必要任命一位首席数字官。然而，正如现实世界和数字世界的混合不分边界一样，数字思维领导者的责任未必就落在某一个人肩上。它覆盖整个组织，不论部门和层级界限。每个人都要跨出自己的舒适区，去拥抱相反的一面：短期与长期，旧与新，控制与授权。我们相信，正是这种熟练运用两侧领导头脑的能力，将决定你的组织能否成功实现数字变革。
