吉宁博士观点
有句话叫，“对症下药，药到病除”，开展培训是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的培训课程来解决。
培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。
很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；一个年度的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大。
针对以上事实，我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。所以培训需求需要针对性。
我们发现，每年都开展培训，很多培训项目是重复的。同时，我们也有这种观念，每年的培训都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变。
如何整合呢？我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。
没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解，那你无法分析公司与部门级的培训需求。所以，与各部门经理约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。
在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。只有发现问题，才能发现需求。
做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。
这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门经理对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类培训需求。
培训需求也是分层次的，所以实施培训需求调查应该结构化。 所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。
第二种方式是调查方式的多元化，培训需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜，培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。
所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对培训支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。
