吉宁博士观点
在人力资源管理中，员工培训一直占据着重要的地位。与此同时，员工培训体系系统性不强、缺乏资源整合是目前企业培训管理的通病。如何将企业的培训体系与员工的能力发展有效匹配，建立一套完善的培训管理体系设计，实现企业与员工的共赢发展，是该公司管理人员所重点关注的。
一方面有的企业培训体系不够系统，整体系统性不强；缺乏整合资源和规范资源，缺少必要的资源整合流程以及资源与组织发展竞争力间的配套关系不强；如仅是一些零散的内部培训课程，没有一个系统的整体培训框架；对于师资力量的整合也很欠缺，没有一定的师资体系，对于培训的开展有一定的困难；
另一方面，培训整体缺乏针对性；对于各个岗位的能力需求以及员工的能力状况并没有一个清晰的认识，在如何提升员工能力方面不能给予针对性的培训计划，不能针对相应的问题给予相应的解决方法；培训效果缺乏把控，没有数据证明，培训效果不明显；不知如何实现培训的有效性，将培训真正落实到位。
事实上，针对培训体系系统性不强的问题主要是缺乏资源整合的规范，主要表现为：师资资源、课程资源、资金资源等的不健全不规范；而针对培训缺乏针对性的问题，主要表现为：培训课程与企业战略脱节，不能充分反映企业战略思想；企业缺乏各种专业性的培训人才，不能支持企业的核心竞争能力；企业对现状人员的能力评价缺失，并不清楚员工们所欠缺的是什么，这主要是欠缺人才评估的标准模型。
建立基于企业战略、员工能力模型与学习发展的分层分类的培训体系，包括四大子系统培训模块。
其一，针对不同群体确定不同的培训模式，根据企业岗位及人员性质要求的不同，建立培训的三个子体系：训练、培训、培养，其主要是结合企业的核心竞争优势、基于企业的发展战略，明晰谁是核心人才，针对不同核心人才采取不同的培训策略，建立分层分类的培训体系。
对于训练子体系，所针对的对象是：全员、尤其是新进员工；设计重点为：标准化建设，明确工作责任和规范，以工作规则为导向，进行不同岗位的工作规范要点设计；设计内容为：工作规范化培训手册。
对于培训子体系，所针对的对象是：中层及以上管理人员；设计重点为：岗位规范、适应企业发展需要的核心技能关键要点设计；设计内容为：职业素养、职业技能、职业行为等具有提高认识与技能的相关培训。
对于培养子体系，所针对的对象是：核心人才。设计重点为：识别可被用于培养的核心骨干人才、核心骨干人才培养路径的设计；设计内容为：核心骨干人才职业发展通道设计。
其二，需要根据各个子体系的不同，分别设计不同的课件学习内容；根据不同层级人员的需求，提供有针对性的培训课程内容；如对于训练和培训子体系，可以采取课件方式培训；对于培养子体系，应采取参与式的培训方式来设计培训内容；同时，根据企业需要，针对不同岗位进行素质模型的设计，进而设计基于能力模型或岗位要求能力——课程对应的课件系统。
其三，需要根据所培训对象的不同，选取不同的培训资源，设计分层分类的培训师资体系；如基层员工或者工作规范性质的培训就可以由内部人员培训；核心人员的培训就需要选择其他方式：如轮岗锻炼的机会等；同时，要整合内外部培训资源，在企业内部建立培训师团队，进行基础的内部培训；在企业外部请进优秀的培训讲师对中高层进行培训；最后，对师资培训效果进行评估，提高培训的师资力量水平。
其四，根据企业的实际情况，按照培训范围的不同、培训对象的不同，设计不同的责任人，将培训责任予以明确，形成分层分类的培训管理模式；同时，合理授权，将培训工作进行有效的分工，将责任落实到人。建立培训实施制度规则，进行学习管理系统建设，对于员工，要有学习奖惩制度加以激励与约束；同时，将培训体系与人力资源相关内容进行有效的衔接，如将培训与激励相结合，建立培训监督激励考核机制。
企业注重员工培训，目的是为企业培养各种适合企业发展需要的人才，一方面可以为企业的不断发展产生充足的马力，一方面又可以为员工的个人成长发展敞开无限的空间；整个员工培训设计的建立，都是围绕着员工个人能力的提升、职业发展通道的建立、企业效益的提高而设计的，最终是为了实现员工个人成长与企业发展的共性双赢。
