吉宁博士观点
数十年来，影响公司战略规划的主要是CEO，股东和董事会往往退居幕后。许多时候，公司战略规划高管制定决策，董事会仅仅签字盖章、应声附和而已。他们仅仅对高管薪酬提出方案，而放弃了对CEO的监督权，其必然结果就是公司战略规划治理急剧恶化。董事会要重新焕发生机，应当从两点出发：首先，更全面地观察公司战略规划;其次，根据观察结果确立董事会使命。董事会必须在通观全局的基础上进一步明确自己的功能、职责以及各项任务。
除了明确公司战略规划使命与价值观，董事会还应当与CEO及其高管团队展开合作，在各个层面提升领导水平。为了控制风险，他们必须建立有效的财务和控制系统。最后，他们还必须提升公司战略规划作为社会成员的影响力，为所在社区做出贡献。
在董事会的案头，应该有一份内容广泛的工作计划，其中一些问题需要时时予以关注，还有一些问题需要定期检查，每年一到两次即可。董事会最需要关注的问题有六大类：
董事会在制定战略方面起着举足轻重的作用。首先，它应当切实了解公司战略规划与行业现状。长远来看，董事会应当致力于加强业务组合，进行资源分配与投资，鼓励创新以及开发新能力。虽然制定战略的最终责任人是CEO及其团队，但是他们不应当单打独斗。董事会应当成为其参谋。他们应当针对管理层的提议权衡利弊，并且在必要时对CEO的看法提出质疑。
董事会的一项关键任务是培养人才，其中尤为重要的是保证当前和未来的领导人员水平。在这方面，董事会应当考虑三个主要问题：管理者与员工的使命感，公司战略规划人才的质量与广度，招聘流程是否有效以及员工流动情况。为了适应当今大多数公司战略规划所经营的全球市场，人才库应当尽量涵盖各个领域。
这一关系不仅限于日常交流与职责分派，它还应当包括高管团队领导力的提升以及CEO等关键高管的继任规划。选拔CEO是董事会最复杂的工作之一。CEO必须支持公司战略规划的价值观，制定公司战略规划，任命高管及其他关键人员，并确定管理委员会的工作方式。此外，CEO也是董事会与公司战略规划其他员工之间的联络人。
短期来看，董事会应当监督公司战略规划的股权收益、流动性水平、投资回报以及与投资者的关系。长远而言，董事会应当关注价值创新、风险管理以及偿付能力。尤其重要的是，公司战略规划与财务战略应当保持一致。
董事会应当密切关注如何为客户提供更优质的服务。这意味着采用特定指标衡量客户忠诚度与客服水平，而这取决于公司战略规划的创新能力。
董事会应当将公司战略规划视为社会的一个细胞。因此，它在赢利之外需要履行一系列非财务职责与义务。董事会的长期目标是提升公司战略规划知名度，而短期目标则是围绕公司战略规划与相关群体的关系制定基本原则。
作为现代社会的核心成员之一，公司战略规划不仅是创造财富与工作机会的引擎，而且是一种变革力量，是创新与个人发展的影响力。其持久成功取决于良好的公司战略规划治理水平。在监督公司战略规划运营方面，董事会必须走向前台。除了关注财务与非财务绩效指标之外，董事会还有义务推动整个公司战略规划获得持久成功，而不仅仅是为某些股东谋福利。公司战略规划治理与管理属于某种社会职能，它绝非一朝一夕可以实现。因此，那些不愿献身公司战略规划长远发展的投资人不应当在董事会拥有一席之地。
