吉宁博士观点
关键绩效指标(KPI)于1999年被正式引入我国，随后成为企业绩效考评中运用最广泛的工具。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的目标式量化管理指标，是把企业的发展战略规划目标分解为具体可操作的工作目标的工具，是基于经营管理绩效的系统性的考评体系。KPI依据20/80定律设计，用20%的定量化或行为化的要求完成至少80%的绩效产出。
1.确立明确的发展战略规划目标和发展战略规划
设计合理有效的KPI体系需要以清晰的发展战略规划目标和发展战略规划为基础。企业的企业级KPI、部门及岗位KPI都来源于企业的发展战略规划目标和发展战略规划的分解。
2.通过各种方式取得各层级人员对考评系统的支持和理解
设计和推广KPI需要高层管理者的支持，绩效考评系统的设计者应采用简要概括的方式，通过正式渠道，向高层领导阐述KPI考评系统的优势以及实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业高层领导的全面支持和帮助，同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序;企业人力资源部还应通过各种各样的方法，使基层员工意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今后职业生涯的发展所具有的积极作用;此外，企业还应通过绩效培训与开发，端正中层主管的认识，使每个中层主管都成为积极、有效的考评者。
3.改进组织结构，规范业务流程，提高企业的信息化管理水平
设计KPI必须在发展战略规划目标与组织结构之间找到平衡点。如果组织结构设计不合理，很难将发展战略规划目标分解落实到岗位并形成KPI.企业应围绕客户(外部客户和内部客户)需求进行设计，建立首尾相接、完整连贯的整合性业务流程，并建立基于流程导向的组织结构。发展战略规划目标分解到流程，进一步转化为部门目标和岗位目标。
KPI的设计和应用需要及时高效的信息沟通，所以企业应提高自身的信息化管理水平。完善的信息系统不仅可以保证信息的完整和准确，还能提高企业绩效沟通、绩效反馈、信息查询和信息处理的效率，充分发挥企业中信息的协同价值。
在明确企业发展战略规划目标和年度目标的基础上，企业首先通过绘制发展战略规划地图，找到实现发展战略规划目标的关键经济利益价值驱动因素，接着运用鱼骨分析法和头脑风暴法或平衡计分卡(BSC)等工具对这些因素进行分析，分解出企业要采取的发展战略规划举措(为了实现目标必需采取哪些行动?)找出企业的业务重点，得出企业的关键成功因素。然后，再利用QQTC模型，遵循发展战略规划导向、可操作性、差异性、精炼性、可控性和SMART(具体、可度量、可实现、相关并基于时间)等原则，从质量、数量、时间和成本四个维度将关键成功因素转化为企业级KPI指标。
所谓QQTC模型是：Q(Quantity数量)：即在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、项数、人数、额度等表示;Q(Quality质量)：即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率、评估结果、满意度、及时性、达成率、准确性、完成情况、合格率、周转次数等表示;T(Time时间)：即在规定条件下完成工作的时间，一般通常采用批准时间、完成时间、开始时间、结束时间、最早/最迟开始时间、最早/最迟结束时间等表示;C(Cost成本)：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，一般采用费用额、预算控制等表示。
因为企业还要考虑到对某些KPI进行考评的经济性与可行性，企业在应用QQTC模型确定KPI时，并不要求所有的关键成功因素都要按照这四个维度进行转化。
经过归纳和分解出来的KPI会有很多，因此，企业可以使用BSC(BSC可以保证KPI的系统性、全面性和平衡性，确保KPI能支撑企业发展战略规划目标的实现)从客户、财务、内部业务流程、学习与成长等四个维度对KPI进行归类，这样就形成了企业级KPI指标库。
因为发展战略规划目标是相对长期的，而组织外部经营与管理环境在不断的变化，在进入规划期某个实际年度时企业的经营目标一定会有所偏重，所以企业应运用指标提炼技术从企业级KPI指标库中设计和创建出各年度企业级KPI体系。BSC理论的先驱和实践倡导者卡普兰和诺顿建议KPI的个数最好不要超过20个，一般控制在5——12个，过多则企业的精力会被大范围分散。确定年度KPI后，企业应根据年度发展战略规划构想，采用专家法或头脑风暴法对KPI进行赋值。
绩效指标体系设计的侧重点在于部门绩效指标和岗位绩效指标体系的设计。运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。
第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：(1)结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。(2)增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。(3)客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。
企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。
第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：(1)通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么?(数量?质量?时限?成本?)(2)我们怎样衡量这些工作产出?(数量、质量、时限和成本)(3)是不是存在可以追踪的数量或百分比?如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。(4)如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态?有哪些关键的衡量因素?
回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的KPI了。部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。
部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%.
第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：(1)要支撑企业发展战略规划目标的实现、满足企业的竞争需求;(2)应对员工具有潜能激励性;(3)必须是公开的，并且十分明确;(4)要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应;(5)是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。
第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业发展战略规划目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：(1)工作产出是否为最终产品，是否和企业的发展战略规划相一致?(2)KPI是否容易被员工理解，是否方便控制?(3)不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，是否能取得一致的结果?(4)这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?(5)是否从客户的角度来界定KPI?(6)跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标数据来源是否方便，是否方便员工计算?(7)在制定目标时，是否留下了超越目标的空间?(8)和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员工的工作业绩?
完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。
企业制定出KPI并将其层层分解之后，需要落实各KPI的承担者。基层员工承担其所在岗位的KPI，而中高层管理人员作为企业或部门的负责人，需要对其所领导团队的KPI负责。在这个过程中应注意，越是高层管理KPI数目应越少，结果指标所占权重越大，量化性越高。越是基层KPI数目应越多，行为指标所占权重越大，过程性越强。
在设定了部门和岗位KPI之后，企业需要通过各种各样的手段对部门和岗位的绩效表现进行跟踪，以及时发现问题，提供解决方案，并为公正的评价部门和员工的绩效水平提供依据。在确定如何跟踪绩效表现时，我们需要弄清楚以下问题：(1)我们需要收集哪些数据?(2)需要收集多少数据?(包括收集数据的样本大小)(3)什么时候收集数据?采用什么方式收集数据?(4)由谁来收集数据?
在明确了以上四个问题之后，我们也就得出了一个完整的跟踪计划。
