吉宁博士观点
“能者上，庸者下”是人力资源发展的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受人力资源管理者定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。优胜劣汰是这个社会竞争中的“游戏法则”，在企业中也是如此。
企业培训师吉宁博士认为，加强人才梯队建设，不仅是企业不断成长、不断积累的象征；也是企业不断成熟、不断进步的标志。因此，重视和加强企业的人才梯队建设非常必要，也非常及时。人才梯队管理就是人才的分类管理，而一个系统的管理，则离不开培训辅导、实践锻炼、考核校验、过程结合情感管理这四个环节。下面详细介绍这4个环节的内容：
1.培训辅导
人力资源管理者部门该做的是，第一，企业文化、规章制度、工作职责及权限内容、工作流程、员工手册等引导性的培训，可以帮助新人快速融入企业、进入工作角色；第二，由人力资源管理者辅助其进行职业生涯规划，既让其明白自己在企业的地位及未来愿景，也让其对自己有一个更清楚的认识；第三，针对不同层次的储备人才，人力资源管理者部门需根据公司的战略方向及人才培养方向，系统设计各层次人员的提升培训计划。
2.实践锻炼
俗话说实践出真知，培训过了，如何知道到底有没有效果呢？不说不做，谁也不知道效果，目前最常用的就是工作历练、轮岗测试、见习培养三种方式。工作历练就是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合。轮岗测试就是暂时将被陪养者的直接上级抽离，而由被培养者全权代理上级职务，进行综合管理能力的实践考察。见习培养就是以拟培养岗位的助理形式进行工作任务安排。
3.考核校验
为了提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任，每个被培养者都必须参与绩效考核。考评从个人素质、工作责任心、工作能力、工作业绩、受训时数等方面进行，在实践锻炼过程，每个人还必须记录实践案例及其学习成果。通过考核，找出不足原因，人力资源管理者部门和被培养者部门一起帮助改善。设定好考核不合格将被剔除出储备队伍的次数，使得大家有适当的压力。
4.过程结合情感管理
一般包括，沟通机制、反馈机制、处理机制。沟通机制：加强与储备队伍的沟通，随时跟踪了解其生活、思想、工作等动态并及时帮助解决相关问题，解除其后顾之忧；反馈机制：双向反馈机制，即公司将员工的相关表现及学习工作成果反馈给其本人及相关主管，而员工对公司的培训效果、考核结果有异议的也可以向公司反馈提出异议；处理机制：为什么会有处理这个环节，是因为沟通、反馈完了，处理不恰当，或处理不及时，那么这个情感管理也是一个打了折扣的管理。
后备人才的管理与考核工作不是公司某一单一部门可以单独完成的，它需要全公司总动员、各部门群策群力才能达成目的。也不是每个企业都有能力进行人才梯队的系统建设，人力资源管理者能做的就是告诉老板如果不想受制于人，就要先做好人的工作，给员工做好规划，进行培养和激励，让员工看到希望，从招聘、绩效、培训和员工发展各个方面逐步完善，这样人才梯队的建设及管理其实就形成了。
