吉宁博士观点
中国企业绝大部分的中高层管理，都是从以技术擅长的工程师提拔起来的，这样的做法并不是完全不好，但是是需要因人而异的。
技术工作和项目管理工作工作是存在很大区别的：技术以严谨求进，项目管理工作以艺术求精。从技术工程师到技术经理、项目管理工作乃至项目管理工作带头人，是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变。因此，这就注定了该过程必将充满着痛苦与挣扎。
在为某医疗设备研发制造商服务期间，笔者有幸通过兼任某重要项目的项目副经理而和团队成员打成一片，由此对技术人员成长为项目管理工作人员的过程有了更为深刻的了解，现分享如下：
国内一些公司的老板或者开发部门主管，总喜欢自以为是的认为个个开发人员都可以用所谓“项目经理”这个甜点去引发他们的斗志，而当这些年轻的开发人员不管自己是否合适，都把项目经理或部门经理当成自己的目标的时候，浮躁的心理将一直影响他们在开发过程中的心态，直到他意识到自己究竟是否真的适合从事项目管理岗位的时候，才能静下心仔细思考这个问题。
在我原来所在的公司，就存在类似的问题：有些人不愿意从事协调、沟通之类的项目管理，唯独对“潜心钻研”技术非常感兴趣，但却被迫“赶鸭子上架”，无形中抹杀了一位优秀的技术人员，而增加了一名不太称职的项目管理人员。在某产品线，一位从事机械设计的技术经理就是由于被任命为项目经理，而自己觉得不堪重负，且不愿放弃技术工作而不得不离开公司。
因此，技术人员转向项目管理岗位，也要同个人的兴趣及职业发展通道相结合。且在发展通道中应提供类似于下图所示的晋升渠道。
在当初负责项目管理部的时候，每次组织技术评审会议时，当时的研发总监都会对评审材料中的技术细节进行滔滔不绝地发言。由于他是做监护仪的硬件出身，故每次硬件方面的问题他都会非常积极地参与。而每次一旦他发表意见，其他评审专家都很少发言表态。以至于我们私下议论纷纷，并总结出了两个“凡是”：“凡是他参加的评审会，会议议程都没有不延迟的;凡是他参加的评审会，往往都是责任人最害怕的。”
当然，其中评审会的方式和评审要素表不够全面细致也是当时存在的问题。但作为研发总监，应在技术评审会中担任什么角色也是不得不令人深思的。在评审机制不够完善的情况下，研发总监的积极参与和过多地关注细节，究竟对项目是带来促进还是阻碍呢?虽然不能一概而论，但很多公司的项目经理都不希望高层领导过多地介入到细枝末节的讨论中，而应更多地关注商业层面的因素及项目运作过程中的风险。
这就要求技术背景很强的项目管理者要学会“忍”，唯有适当地“有所不为”，才能集中精力地去“有所为”。而这个重要的特质，却是目前国内许多研发主管最为忽略的。
记得大学时曾经接触过这样一个案例：有一群小朋友在一片荒地上玩，那个地方有两条铁轨，一条是停用的，一条还在使用，只有一个小朋友在停用的铁轨上玩，其他的孩子全都在仍使用中的铁轨上玩，不巧火车来了(而且沿着仍在使用的铁轨行驶)，而你作为扳道工，正站在铁轨的切换器旁，你是选择把铁轨切换到停用的那条路上，牺牲那个守法的小孩来拯救大多数小孩呢，还是选择遵守规则牺牲那一群小孩呢。当时大多数的人选择了牺牲那一个可怜的孩子，救大多数的孩子。意思是说遵守规则的人成了牺牲品，做这个选择的人也有充足的理由，“两利相较取其重，两害相权取其轻”，利益至上。老师又提出了一点，在用的铁路属于检修过的正常铁轨，废弃的铁轨可能会导致列车出轨，火车上还有一车乘客，那又作何选择?然后又有很大一部分倒戈选择了维持现状，但有一部分选择了沉默。
由此看来，项目管理上的诸多问题，许多时候并非像我们做技术时按部就班地解决问题那么简单，这就要求从技术工作提升到项目管理岗位时思维方式也要随之而变。
从一名优秀的技术人员而转变成为一名称职的项目管理工作人员，并非人人都适合，这需要经过一个漫长磨砺，不断总结的过程。
除了提到的上述三点之外，还要求具备较全面的项目管理工作知识，如任务规划的能力、协调及沟通技巧、激励下属的技巧、控制与纠偏的能力、领导力和感召力等，在此就不一一赘述。甚至在其成长和转变的过程中，必要时需辅以系统的培训和实战中的领悟，在学习中体验“成长的烦恼与乐趣”。
那么，技术项目管理工作者如何提高项目管理工作能力呢?良好的心态是最重要的前提，要有开放的心态、不断超越自己的心态、一个“活到老、学到老”的心态。只要有这种心态，就可以沉下心来，从不懂到懂，从外行到内行。具备了良好的心态之后，建议从如下四个方面提升自己的项目管理工作能力：激励的能力、控制情绪的能力、演讲的能力和倾听的能力。
所谓激励的能力是指调动员工的积极性和主观能动性。对于开发工程师来说，除了对物质金钱的需求外，如何刺激他的成就感、参与感和归属感。每个人都有自己的弱点，项目管理工作者当然不能例外，只有尊重员工、相信员工，才能形成团队合力，才能弥补自己的缺陷。所以，激励能力是项目管理工作者能否成功的关键。
