吉宁博士观点
绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致。这需要双方就目标的内容反复沟通来实现的。可是事实上，很多企业都存在着，缺乏绩效沟通、直线上下级考核评分的不真实性和消极考核等绩效体系建设问题。
人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力，企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度，绩效考核可以后续跟进，盲目的做考核没有多大意义”；大多数部门的理念是：“绩效考核”是你们人力资源部门的事情，跟我们无关，我们做好本部门的事情就万事大吉了；多数员工的想法是：“推行绩效考核就是嫌我们工资拿的高了，变相扣我们的收入罢了，对我们哪有什么帮助？”。于是乎，绩效考核成为了鸡肋。
其实要改善绩效体系中出现的问题企业培训师吉宁博士认为可以从以下几方面入手：
高层领导宣导绩效考核与组织战略目标之间的关系
其实这之间的关系就是一个目标管理。列举一个最简单的例子：公司有研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、人事行政部门、计划部门、采购部门、品质部门。在公司战略目标明确的情况下，比如年度公司总的经营目标营业额要达到N万元，那么开始讨论销售部门的年度销售额为多少，生产部门要生产多少产品，人事行政部门要招多少人、做多少培训、后勤如何准备、品质管控程度、采购内容盘点等等形成一个闭合的循环，每个部门之间都存在交叉的关系。这样的分配之后大家相对心中更明白，我的目标在哪里，我该如何分配。
说服高层领导来主持动员大会
动员大会的主要与会成员其实还是各个部门的主管，主要向大家解释推行绩效考核的目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标，而不是为了扣大家的工资。并把带有正激励的绩效考核制度公布，然后各个部门之间的配合需要明确安排。并要求会后，各个主管及时把绩效考核推广宣传与各自的下级，有相关疑问，由人力资源管理者部门指导；根据实际需要，有必要的话，还要向全体人员提供绩效方面的相关培训。
范管理平台，绩效考核要求公平、公正、有效性
在设计考核指标的时候，很多时候会涉及到工作职责、工作流程等，另外绩效考核过程需要涉及到很多表单用来记录数据，而且必须是第三方提供的数据。所以首先明确各个岗位的工作职责、相关部门之间的工作流程、职责权限、所有绩效考核指标可能涉及到的表格表单、表格表单数据该由哪些部门哪些人员提供。规范管理平台的最重要一点，指标制定过程必须与各个部门不断沟通讨论，围绕公司的战略目标，结合各部门各成员的实际情况。
建立有效的绩效激励
在建立绩效考核机制时，绩效奖金应该是一个可浮动的，让员工有希望的，企业培训师吉宁博士认为认为在处理这个问题的时候应当建立两个正确的比例：一个比例是绩效收入占全部收入的比例，高管可以高一些约40-50%，基层人员低一些20—30%；另一个比例是人员评分的比例，应当是枣核状分布，即：优秀和不合格的只是少数、良好和需要改建多一些、最多的是中间档比如叫他们合格。
建立流畅的沟通机制、辅助绩效管理提升
明确绩效考核结果反馈渠道，比如绩效考核反馈表、意见投诉、绩效满意度调查等。还应该采取由部门主管或人力资源管理者部门人员对绩效考核较差者进行一对一访谈式的调查，寻找较差的原因，辅导其进行有针对性的调整改进，也就是我们常说的绩效辅导，毕竟我们做绩效的目的是为了提升、而不单纯是扣钱；久而久之就可以在企业内部绩效管理方面形成良好健康的反馈模式，员工的接受程度也会逐步提升，形成良性循环的绩效管理模式。
