吉宁博士观点
随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。可是究竟应该如何做好企业的培训工作，对于大多数培训经理来说还是一个令人伤脑筋的问题。
首先是培训系统的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。在制订培训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。在战略选择方面，有循序渐进、独立设置和从属型等。培训经理依据公司的发展战略，设计出实用、扁平、简单的培训组织架构，编写清晰明确的岗位和培训职责、权限和激励机制。
其次是企业培训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程(分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块)和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。
第三是培训讲师团的建立和评估，内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行业。内部讲师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。
讲师评估由专门的评估小组来承担部分评估工作，小组成员由集团的有关领导、主导企业培训管理者、培训学院有关人员组成。除荣誉讲师外，每年度进行一次考核并对其等级进行重新评估。评估方面涉及上课时数、开发课程时数、课程实施、学员一、二级反应评估等。
第四，培训需求调查是培训工作循环发展的基础。一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。对于一些需求信息的精度要求较高，而且是特殊的需求，适宜用测验法和问卷调查法等，而不适宜用面谈法，集体讨论法等。
第五，保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。培训执行管理要根据所制定的培训实施方案进行。根据培训方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。
